领导情绪传递与员工绩效的关系

李康茂

摘要：随着经济的增长和劳动力结构性的改变，传统的管理手段已不能很好地适应新生代员工的需求，因此，构建良好的企业组织成员关系，已成为当下企业不容忽视的课题。本文以领导者的情绪传递方式和管理风格为切入点，探讨领导情绪传递与员工绩效之间的关系，为企业探索新的管理模式提供心理学层面的支持。

关键词：情绪传递、情绪感染、原始性情绪感染、意识性情绪感染、威权型领导、真实型领导、包容型领导、变革型领导、权力距离、全能幻想、犯错误效应、虐待管理

一、前言

在企业管理中，领导者与员工之间的关系往往会对员工的绩效产生重大影响。根据美国密歇根大学心理学教授詹姆斯·科因（1932年）的相关研究，人与人之间的情绪传递，只需要很短的时间，通常而言，领导者的情绪只需要20分钟，甚至更短的时间，便可以传递给员工，而员工与员工之间的情绪传递也是如此。因此，在极端情况下，领导者的情绪可以在很短的时间内便传播、扩散到整个企业的员工身上，进而影响到企业的运营状态。

基于上述情况，本文将深入探究领导情绪传递与员工绩效的关系，以为企业管理以及企业运营优化提供心理学层面的参考。

二、情绪感染理论

Mc Dougall, Hatfield等人认为，在人际交往的过程中，个体会通过模仿—回馈机制，来捕捉他人的语言和非语言线索，如觉察和模仿他人的面部表情、语言、行为等，洞察他人的情绪，从而使交流双方在情绪上产生同步和共鸣，进而展现出与对方相似的情绪。该理论提出，情绪感染的过程，就是人与人信息交换的过程，既包括原始性交感神经反应产生的情绪传递与调节，也包括意识和认知层面的信息传递与调节，因此，情绪感染可分为“原始性情绪感染”和“意识性情绪感染”。

情绪感染理论从独特的视觉揭示了个体情绪传播的途径和心理过程，为人际交往和组织管理提供了心理学层面的依据，为现代企业管理打开了新窗口。

三、领导情绪传递类型与员工工作绩效

1.威权型领导情绪传递与员工工作绩效

受我国传统文化影响，部分企业领导会有意或无意地与员工保持着一定的权力距离，维持着上下尊卑式的等级关系，本文将此类型的领导称为威权型领导。在我国企业中，威权领导往往会存在“全能幻想”，并据此树立完美的形象，希望在各方面都能得到员工的崇拜，以实现对员工的绝对控制权，因而容易将员工的不同意见视为对自己权威的挑战^①。此类领导的情绪传递多以“原始性情绪感染”为主，往往奉行“简单、粗暴、有效”的管理理念，主张自上而下地贯彻组织意见，很难接受员工的质疑。

在一些“时间短、任务重”的工作任务中，威权领导往往能较好地执行组织意志。然而，在威权领导的强大压力下，员工容易产生控制感缺失和认知失调等不良心理反应，进而产生回避行为^②，对领导决策采取谨言慎行的策略，并最终形成了对企业发展和决策保持沉默的态度^③。

沉默行为的出现，会进一步剥夺员工的控制感^④，从而使员工的工作热情受到严重损害，工作积极性大幅下降，结果是，有能力的员工容易滋生罢工、甚至是离职的情绪，而能力欠缺的员工，则容易产生“踢一脚，动一下”的职业倦怠心理，严重影响组织的工作效率和员工的工作绩效^⑤。

2. 真实型领导情绪传递与员工工作绩效

根据Luthans等人提出的真实型领导理论，真实型领导往往善于将自身积极的心理能力与组织的现实情境紧密结合起来，通过激发、引导和提升领导者与下属的自我意识水平和道德要求，充分调动组织成员的主观能动性，从而推动组织成员的成长，营造良好的组织环境。因此，此类领导的情绪传递多以“意识性情绪感染”为主，强调自我意识和道德的重要性。

真实型领导理论要求领导者遵从内心，其所作出的决定当是自我的真实表达，而非在外部压力或其他外部诱因下的伪装。另外，真实型领导理论还要求领导者要有强大的原创性思维和信念，不人云亦云、亦步亦趋，不贪图名利、自私自利。简而言之，真实型领导理论对领导者的道德、人格、信念、理想、价值观等诸多方面都有着较高的要求。

真实型领导往往采用言行一致的方式，让行为与自己所宣扬的理念相匹配，从而建立起个人的信誉，以获得组织成员的信任和尊重。由于真实型领导比较重视理想、信念、价值观等方面的价值，因而对员工也有较高的要求。在认知和能力较强的团队之中，真实型领导更能获得组织成员的信赖，从而发展出良性的工作氛围，然而，在认知和能力较为欠缺的团队中，真实型领导往往会给员工带来压力，从而降低员工的工作绩效。根据“犯错误效应”的理论，一个过于完美的领导人，会让员工产生一种高不可攀的压力感，认为领导的能力过于强大，以至于无论自己如何努力都无法达到要求。因此，真实型领导在组织团队或者选择组织成员时，需要对组织成员进行较为全面和深入的考察^⑥。

3. 包容型领导情绪传递与员工工作绩效

包容型领导理论要求领导者从语言和行为上对员工所作出的贡献表示认可和欣赏，并且要以开放的态度，接纳员工不同的观点和意见^⑦，以塑造一种开明、温和、友善的领导风格。因此，此类领导的情绪传递方式往往会兼顾“原始性情绪感染”和“意识性情绪感染”。

根据社会交换理论，社会交往过程是一个交换的过程，遵循互惠原则，因此，当组织成员获得物质或情绪、情感方面的报酬时，会相应地产生对组织的忠诚与责任。而包容型领导正是通过展示对员工的尊重、认可和欣赏，塑造出一个开明、平易近人^⑧，而又不失冲劲和冒险精神的人物形象，从而建立高效的组织成员之间的交换结构，激发组织成员充分发挥主观能动性，进而提高员工的工作绩效。

4.变革型领导情绪传递与员工工作绩效

根据伯恩斯的变革型领导理论，变革型领导与习惯性地采用物质激励手段的交易型领导存在着显著的区别，他们除引导组织成员完成工作任务外，还需要向员工传递高水平层次的思想道德和价值观，鼓励和促进员工追求更高级的需要，从而对组织产生归属感，进而提高组织的工作效率和员工的工作绩效。因此，此类领导的情绪传递方式往往会兼顾“原始性情绪感染”和“意识性情绪感染”，但更侧重于“意识性情绪感染”。

在我国的传统文化背景下，员工往往期待得到来自领导层的认可和欣赏，而变革型领导又善于通过展示自身的人格魅力和感召力来对组织成员进行人文关怀和个性化关怀，这很容易在潜移默化的过程中给员工注入了强大的精神动力，从而提升员工的自我效能感，激励员工做出更多创新性的行为^⑨，进而提高员工的工作绩效。

变革型领导比较匹配有愿景和长远目标的企业管理岗位，不过，这也要求下属必须要有较高的道德水准，能将组织利益放置在个人利益之上，因此，领导者需对企业发展前景具有准确的预判，避免出现“画大饼”而无法兑现的情况，以至于挫伤员工的工作积极性，致使员工工作绩效下降。

四、组织管理滞后与新生代员工

随着80后和90后等新生代员工，尤其是以独生子女为主的90后新生代员工成为劳动力市场的主要力量，管理者逐渐发现，传统的管理手段已难以满足现有的需要。

与老一代劳动力不同，新生代员工普遍获得过较高水平的教育，拥有较为独立的自我认知以及较强的工作能力，因此，传统管理中“简单、粗暴”的管理手段在新生代员工的认知里面，属于虐待管理^⑩。虐待管理型领导的情绪传递方式往往会倾向于“原始性情绪感染”，容易破坏社会交换的互惠性原则，对员工的情绪产生持续性、破坏性的伤害，极大地挫伤员工的工作积极性，诱发员工强烈的不满情绪，对员工的工作绩效产生极其负面的影响，甚至会促使员工产生罢工行为和大规模的离职潮^⑪。有证据表明，诱发新生代员工离职的首要因素，就是领导因素^⑫。因此，社会上有关员工离职是因为“钱给少了，心委屈了”的说法不无道理。

传统管理手段对新生代员工的不适用，已成为当下企业管理不得不重视的研究课题。

五、建议

随着劳动力市场的结构性改变，尤其是在新生代员工已然成为劳动力市场的主力和骨干的大趋势下，企业必须认识到旧有管理模式的滞后性，并采取适当的措施，增进员工对企业的情感依存度，以打造出一个良性的工作环境。为此，本文提出以下建议：

1. 管理者当注意不断提升自身的思维水平，在情绪传递方式方面尽量兼顾“原始性情绪感染”和“意识性情绪感染”，多侧重于“意识性情绪感染”，增强对员工的情感承诺，以增进员工对企业的忠诚度。

2. 在企业选拔和培养人才时，当全面评估员工各方面的能力，尤其是情绪智力和同理心方面的能力，以增进领导者和员工之间的融合度。

3.企业当积极建构一个公平、开放、友善的环境，营造适当宽松、透明的考核体系，重视员工的个性化需求，增进员工对组织的认可度和融入度，从而提升员工对企业的忠诚度。

六、参考文献

①Freud S，Breuer J．Studies on hysteria，Hogarth Press：Institute of Psycho-Analysis，1855．

②Carver, C.S., Antonio, M., & Scheier, M.F.: Selfconsciousness and Self-assessment. Journal of Personality and Social Psychology，Vo1．48．1985：l17-124.

③Timming，Employee silence and the authoritarian personality，InternationalJournal of Organizational Analysis，2015，23(1):l54-171.

④Lind E A，Tyler T R．Procedural Justice in Organizations．The Social Psychology of Procedural Justice. Springer US,1990:173-202．

⑤Madrid & Patterson & Leiva，Negative Core Affect and Employee Silence: How Differences in Activation．Cognitive Rumination，and Problem-Solving Demands Matter．Journal of Applied Psychology，2015，in press(6)．

⑥杨浩，杨百寅，韩翼，毛畅果. 建设性责任知觉对真实型领导与员工创新绩效关系的中介作用研究 [J]. 管理学报，2016,13（4）：533-541.

⑦Nembhard I M, Edmondson A C. Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams [J]. Journal of Organizational Behavior, 2006(27):941-966.

⑧Carmeli A, Roni R P, Enbal Z. Inclusive Leadership and Employee Involvement in Creative Tasks in The Workplace: The Mediating Role of Psychological Safety [J]. Creativity Research Journal, 2010,22 (3):250-260.

⑨李文静，李兆旺. 变革型领导对自我效能感与员工追随力的影响研究 [J]. 人力资源管理，2017,(4)：242-243.

⑩Tepper B J. Consequences of Abusive Supervision [J]. Academy of Management Journal, 2000,43(2):178-190.

⑪张兰霞，王立霞，曹亚霜，等. 辱虐管理对知识型员工离职倾向的影响及其作用机制 [J]. 东北大学学报，2016，37（10）：1507-1512.

⑫王洋洋，张晓慧，韩樱. 辱虐管理、员工信任与离职倾向：传统性的调节作用 [J]. 领导科学，2017（1）：45-50.

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