浅谈电力建设EPC工程总承包合同风险管理

芦路

摘要：近几年，我国经济发展迅速，综合实力不断增强，电力企业进入了崭新的阶段。现在科技发达，电子产品已经普及到人们的生活与工作当中，使得国家电力资源需求增大。为了满足人们生活和工作的需求，我国开始大力建设电力工程项目，并对项目进行风险管理。而我国所采用的风险管理手段并不完善，存在许多问题，无法有效管理风险。基于此，本文就电力建设EPC工程总承包合同风险管理进行分析。

关键词：电力建设；EPC工程总承包合同；风险管理

为了适应建设市场不断发展的需求，EPC总承包模式的确立已是必然，和传统承包模式相比，EPC总承包模式将更多的管理职能移交给总承包商，即整个工程项目的建设均在总承包商的管理范围内，减少了非专业化管理，实现对各个工程目标的有效控制。但是，管理范围的扩大意味着总承包商管理风险的增多，这就要求总承包商在风险管理中必须要做好强有力预防和过硬的专业技术。

1EPC总承包的特点

EPC总承包合同模式下，业主仅对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制；总承包商则需组织工程实施并进行全过程控制。通常情况下，EPC总承包合同的合同模式采取固定总价的合同模式(除非合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等因素的影响，否则不予调整合同价格和工期。因此，EPC合同模式下，从项目业主的角度来说，经济风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承包商。对于原以工程设计为主业的EPC总承包商来说，承担EPC合同模式下的工程项目是对自身管理水平的一项挑战，充满了高风险，同时也带来获得高收益的机遇。为了确保工程质量，EPC项目经理部不仅从宏观框架上严格执行公司项目管理体系文件，而且根据管道施工的特点，出具了大量的作业文件，对施工的关键质量控制点、工序搭接、设计变更等方面书面成册，以指导施工单位施工。实践证明，这些严格的程序和作业文件，对工程质量提供了可靠的程序保证。

2风险管理的重要性

电力工程EPC总承包项目风险管理的特点、重要性及意义。电力工程建设具有高技术、高质量、规模大等特点，除此之外还具有独特的一次性特点。电力工程建设规模非常大，工程设计人员会根据当地的气候条件，从而设计出一份专属的设计施工图，和整个项目的策划方案。该项目的设计风格、设计施工等只适合该地区，无法在别的地区重复使用，因此电力工程建设具有一次性的特点。电力工程建设涉及的方面较广，所花费的时间非常长，多时需要几十年。当然，所花费的时间越长，电力工程项目存在的风险就越大，风险影响因素就越多。发生的风险故事会给人们的生活带来巨大的损失，浪费大量的人力、物力与财力，造成无法估量的经济损失。对电力工程EOC总承包项目存在的风险因素进行分析，并提出相应的解决措施，针对性解决，才能保证项目顺利完工。风险管理能够更好地规避风险，降低风险发生的可能性，为我国经济发展提供切实的保障。因此，电力工程EPC总承包项目的风险管理手段，在电力工程项目中具有重要的作用。

3电力建设EPC工程总承包合同风险管理方法

3.1重视合同管理职能

合同管理贯穿于电力建设工程实施的全过程和工程实施的各个方面。它作为其它工作的指南，对整个项目的实施起控制和保证作用。现代电力工程中，没有合同意识则项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，项目目标不可能实现。在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能，人们越来越清楚地认识到，合同管理在工程项目管理中的特殊地位和作用。国外许多工程项目管理公司(咨询公司)和大的工程承包企业都十分重视合同管理职能。

3.2风险管控体系的建立

根据公司管理要求，将风险管理工作推向深入，首先建立公司级风险管控体系，主管公司领导牵头，公司企业发展部负责具体风险管控工作，各部、子公司设立相应的风险管控主要负责人，总承包项目部由项目经理直接负责项目执行过程中的各级风险管控工作。自上而下把控风险管控工作的各环节，在总承包项目的整个执行过程从合同签订、合同执行到合同收尾做到了管理、执行、监督的全面风险管控体系。为保证管理工作有据可依。

3.3风险管理制度的制定

根据公司风险管理体系的运作要求，建立了相关风险管控的各级管理制度。经过几年来的风险管理实践，目前公司已建立各层风险管理规定和部法用以指导公司风险管理工作，包括：公司层风险管理规章制度：《风险信息收集与风险评估办法》、《风险应对暂行办法》、《风险管理评审暂行办法》。总承包事业部层级风险管理规章制度：《总承包项目索赔管理规定》、《工程总承包项目风险管理规定》、《工程总承包项目保险管理规定》。项目层风险管理规章制度：《项目风险管理规定》、《项目风险管理计划编制规定》、《项目风险备忘录编制规定》、《项目保险管理规定》、《项目索赔管理规定》。

3.4风险转移

指项目以某种方式将部分风险合理地转嫁给他人承担。项目对风险转移采取的方式有三种，一是利用设计分包合同、采购合同和施工分包合同将风险转移给设计分包方、采购供应商和施工分包方；二是将风险转移给项目担保人或担保银行；三是通过购买工程保险和第三者人身伤害险等将风险转移给保险公司，一旦发生损失情况由承保的保险公司承担风险损失。对于EPC总承包项目，业主往往利用强势把属于业主的风险转嫁给总承包方，另一方面项目风险转移给分包也是有限的一般不超过合同额的5%，总承包方风险压力是非常大的，项目组是否能够合理地将风险转移下去或不接受业主风险，需要通过风险分析活动进行决策。项目HSE方面的风险，为避免意外事故造成的损失，应通过购买保险来转移一部分风险损失。

3.5风险分散

有外部分散和内部分散两种，外部分散是指通过同外部合作，将风险分散到外部去，从而减少其风险损失。风险内部分散是指通过内部调整，将项目风险损失分摊到另外的项目上去，从整体上调整一部分风险损失。一般来讲项目风险在项目投标报价或合同起草谈判阶段应充分预计到的，应避免或尽量减少项目风险分散到别的项目。对于涉及到专利供货商的EPC项目或涉外（国外）的EPC项目，可以采用联合投标报价的方式进行，一旦项目发生风险可以把部分风险分散到联合体的另一方，这是目前EPC总承包项目最常见的风险外部分散处理。

其实，项目的风险防范和规避有很多方式、方法，对于大型的工程公司，有着相对完善的项目管理体系，严格按照项目管理体系的要求和工作程序实施项目管理就可以避免许多风险。确切地讲，项目风险识别与控制是项目组的“日常”工作之一，项目组按照公司项目管理体系文件，针对性的制订项目管理文件和完善风险识别、风险分析、风险控制与处理的管理办法，更好的实现了项目管理的根本目的，同时也是一项保证实现项目效益最大化的有力措施。一个优秀的项目管理团队，当然希望通过风险识别与控制达到的项目管理的最佳效果，实现项目之前制订的项目各项预期目标。

结束语

电力工程作为我国重点发展的工程，对我国经济发展有着重要的作用，电力工程自身具有独特的特点，导致项目存在极大的风险，这些风险会对项目的实施与进度造成影响。本文研究了合同签约、施工技术、电力工程设计方面的风险，并提出了相应的解决措施，以便项目顺利的建设。

参考文献

[1]海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].王京燕，刘丹.电站系统工程，2014（28）.

[2]电力工程EPC总承包项目风险管理探讨[J].祁嫣璐，巴冬叶.科技与创新，2014（11）.