体制创新——义煤集团永续繁荣的不二法门

谢涛

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1673-0992（2010）08A-0141-02

企业体制创新就是对企业各种组织构架和运行关系进行科学调整和优化组合，从而为生产要素优化配置和高效使用开辟道路。企业体制创新的根本目标是建立产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学的现代化企业制度，全面解放和促进企业生产力的发展体制创新的主要目标，并使企业运行规则尽快与国际接轨。

近几年来，义煤集团经过快速重组和扩张发展，必然引发其体制创新的新一轮热潮，同时，义煤集团的长期繁荣需要一个稳定、科学、创新的体制作为其保障。如何推进煤炭企业体制创新呢？为此，笔者首先对义煤集团体制的演变、内在要求、选择模式等作一探索。

一、以上市为契机，继续深化法人管理体制改革

现代企业的竞争也是企业制度间的竞争。企业制度先进与否，企业制度效率的高低，直接决定了企业能否在激烈的国际竞争中处于不败之地。实践证明：一些先锋跨国经营企业无一例外地对原有企业制度进行了较为彻底的改革，实现了向现代企业制度的转变。即对原有企业进行了产权改造，实现了产权清晰，责权明确，对企业产权关系实行了全面的重组和建设，这是其跨国经营成功的重要原因和制度保证。通过现代企业制度的建立，这些企业进行了脱胎换骨的改造，从而加快了跨国经营的步伐，为企业更快地走出国门、走向世界，奠定了一个坚实的制度平台。

集团公司自1958年建局以来，历经了三次重大体制变革，1992年整体改制为国有独资的义马煤业集团；1996年实施债转股改制为股权多元化的义马煤业集团；2008年实施股改改制为义马煤业集团股份有限公司，通过股份制改造，集团公司基本建立了适应市场经济要求的新体制新机制，为进一步深化改革、加快发展、提高市场竞争力创造了条件。

伴随着集团公司的不断成长，企业也由起初企业刚创建时得直线职能制演变为今天的直线母子公司管理体制，但通过近几年横向或纵向购并，实现规模扩张、地域扩展、垂直一体化和经营多元化，当实行多元化经营后，直线职能型结构就难以适应，这样单纯的母子公司体制就需要进一步的升级和优化。为未来集团公司的管理体制要适应经济全球化、信息化的新形势，以提高企业反应能力，节约管理成本，减少管理层次为特点的扁平化组织结构，必然成为探索方向。

二、加强企业经营管理思想的创新

管理思想是所有管理工作的灵魂，蕴含在企业经营的每一个细节中，是关系到企业经营管理成败的重要因素之一。尤其在激烈竞争的时代，企业管理思想的创新尤为重要。

一是要有战略导向的管理思想。

创新要管理大师德鲁克认为，企业先考虑做正确的事，然后考虑如何正确地做事。一般情况下，企业管理往往注意科学管理、目标管理等传统管理方法，按照计划、组织、协调、控制的一般原理来考量企业的成本管理。但是，从战略视角看，与其说成本是控制出来的，不如说成本是根据企业战略设计出来的，成本控制仅仅是为了使企业的实际成本水平与预先设计的标准相吻合，除非设计标准存在严重问题。

2009年，集团公司果断在国际金融危机尚未消退的情况下，股权收购开祥化工三家公司，如果按照行业即期效益判断的话，收购开祥化工或许是义煤今后的“包袱”，但是从长远义煤的发展战略来说，义煤集团股权收购开祥化工无疑是正确的，一是我们在煤化工行业低谷，以不高的价格收购一家新企业，加快了义煤的煤化工产业的发展；二是如果再遇上1998-2000年的煤炭低迷期，那么义煤员工辛辛苦苦生产的原煤不是堆在煤场自燃，而是转化为煤气等产品给企业带来效益；三是进一步提高了义煤煤炭产品的附加值。不难看出，股权收购开祥化工是“大成本”概念。基此三点，义煤集团股权收购开祥化工公司无疑是正确的。

“没有明确的战略，就不便谈论企业的成本管理问题”。也就是说，有战略导向的管理才是企业树立的最大的管理。

二是要实现管理思想创新，也需要建立一个健康向上、同心同德、生生不息的企业人本文化。

企业人本文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心,凝聚员工归属感,积极性和创造性.人本文化要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境.企业在追求自身可持续发展的同时,也要兼顾员工的可持续发展。

号称“经营之神”的著名企业家松下辛之助有这样一句名言“在凡人身上挖掘不平凡的品质”，有一次他问他的属下：松下公司是干什么的？他的属下说："松下公司当然是生产家用电器的"他说：“错了，松下公司首先是生产人才的地方，其次才兼做家用电器”可见，他把培养人才作为企业生命的根本，企业的产品仅仅是人才努力的体现。

管理管什么？是管人、财、物、信息，而管理的最核心部分是管人，管人的最核心的部分是什么呢？一是管人的行为，把人的行为规范化、标准化；二是管人的大脑，管人的思想，管人的思维，管人的价值观和管人的内心，这其实就是我们建议所倡导的情感管理方法。

三、整合管理信息模块，强化内部控制。

1.协同OA与ERP的整合应用，实现企业信息模块集成。

几年来，集团公司有关业务组织管理部门先后开发完成了一批局矿两级应用软件系统，包括OA办公系统、NC财务管理子系统、销售管理系统、物资管理子系统等。同时，各个单位也依据各自实际建立了不同的信息管理体系。如新安矿依托ERP管理信息系统；杨村矿利用FMS预算系统；耿村矿建成“岗位成本循环管理系统”。但是集团公司针对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源等信息资源并没有完全进行整合，OA办公系统和其他系统也需要深度整合。因此，有必要采取多种有效措施，积极推进企业信息模块集成。一是以ERP为主线的信息化建设。ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，是集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式。建立ERP后义煤集团可以真正实现物流、资金流、信息流“三流合一”无缝集成，从而仅使企业的管理水平有了跨越式的提高，而且可以有力推动了企业改革和业务流程重组。二是协同OA与ERP的整合应用，把从前台业务管理到后台资源管理的整合，真正体现以客户为中心，对销售、财务、市场、客服、物流进行贯穿式的一体化管理，并通过协同OA对流程进行有效串联，实现企业管理的一站式应用。

2.集合管理制度，建立内部控制手册

为了使未来集团公司的繁荣管理实现“常态化”，有必要集合现行管理制度，建立《义煤集团内部控制手册》。国际国内大型企业无不把建立内部控制手册作为实现企业规范管理的重要措施。

建立《义煤集团内部控制手册》，可以全面提升集团公司风险防范能力，提高股份公司的运行效率，编制股份公司《内部控制手册》对完善企业内部控制制度可以，进一步规范集团内部各个管理层次相关业务流程，分解和落实责任，控制企业风险，保证财务报告真实性，确保企业资产安全高效运行具有较强的现实意义。

编制集团公司内控制度需要把握的一个重要原则，即内部牵制及不相容原则，要求集团公司各级部门与部门之间、员工与员工之间以及各岗位之间，都要建立互相验证、互相制约的关系，也就是内部牵制的关系，其主要特征是将有关责任进行分配，使单独一人或部门对任何一项或多项经济业务活动没有完全的处理权，必须经过不相容的其他部门或人员的验证、核对和制约。在内控制度中，无论是业务流程，还是权限指引的制定，都充分考虑了内部控制及不相容的原则，它是整个内控制度的精髓，体现了内部控制的本质，也是在经营中尽可能回避风险，确保经营规范的需要。

编制集团公司内部控制手册要对业务目标、业务风险、业务范围、业务流程步骤和风险控制点、业务流程图、相关制度目录、主要控制点和相关资料等，定位准确、简洁明了，便于掌握、实施。真正实现“让岗位决定人，而不是人决定岗位”。