管理要为经营服务

何信文

摘要:企业是经营出来的，管理要为经营服务。管理做什么必须由经营决定，管理水平不能超越经营水平。管理要以结果为导向，只对绩效负责。管理是一种分配，分配的是责任而不是权力。

关键词:经营；管理；绩效；责任

作为管理者应经常思考，企业内部是不是存在这样的普遍现象：有5%—10%的员工上班就是来挑毛病、和管理者对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他从来不会去想自己做得如何；有15%—20%的员工做出来的结果就是不合格；有20%的员工只会蒙头做事，做得对与错，他都不知道为什么；只有20%的员工的工作是高绩效的。也就是说，企业中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多大的浪费？尽管管理者做了很多努力，也学过不少管理知识，尝试过多种制度流程，但总是看不到理想的效果。问题到底出在哪里呢？

我们不妨深究一下这几个问题：为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这么多人陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？影响人们工作的关键要素是什么？人员为什么会流动？为什么很多人都觉得组织并没有让他们发挥作用？这些问题的出现，其实都源于管理观。对此，结合多年的经营管理实践，谈几点肤浅的认识。

一、管理应为经营服务

经营是用营运来搞活经济，管理是有条理的管制。经营与管理，两者相辅相成、相互交融、不可分割。两者的目的不同，经营创造利润，管理降低成本。方向不同，经营以市场为导向，会随着市场而调整自己的经营方向；管理是企业的体制，是前期已经制定好的，相对稳定。立场不同，经营主抓外部市场，管理侧重企业内部。内容不同，经营以实物为主，经营市场，经营产品；管理是文化理念，是体制机制，是制度流程。

对二者，我有两点感悟：第一，管理做什么必须由经营决定；第二，管理水平不能超越经营水平。

感悟一：为什么管理做什么要由经营确定？

在一个企业中，“薄利多销”经营，对应的是规模化和成本管理；“一分价钱一分货”经营，对应的是品质和品牌管理；“服务化”经营，对应的是流程管理；“定制化”经营，对应的是柔性管理，等等。

感悟二：为什么管理不能大于经营？

因为一个企业的管理能力大于经营能力的话，那就意味着亏损。这就是为什么有的企业文化理念很先进、制度流程很健全、人才队伍很优秀，但就是经营不景气、业绩无起色的原因，虽然企业的管理者们很懂管理，但其管理观一定有问题。

我们不妨看一看自己所在的企业，最优秀的人是在做经营，还是在做管理？总经理开内部会议多，还是开外部会议多？如果所在企业的高管团队每次都是开内部会议，每天看到的都是他们的下属，那企业的管理就大过经营了。

二、管理只对绩效负责

1.关于功劳和苦劳

功劳是结果，苦劳是过程。功劳是可量化、标准化、透明化的，而苦劳是不可量化、非标准化、非透明化的。众所周知，苦劳对绩效是没有帮助的。但在现实中，很多人有了苦劳之后，就会觉得自己已经很对得起企业了。其实很多管理者也会接受这样的看法，不少企业还是以苦劳为考量标准，这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理的第一大浪费。

2.关于能力和态度

管理只对绩效负责。直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效谁就更重要，态度只有转化为能力时才有用。

我们不妨反思一下自己所在的企业，活得好的员工是谁？是不是能干的人累死，不干活的人却活得很好？通常情况下，能干的人总是态度不怎么好，而不能干的人总是很讨好。那么，你所在企业的管理一定出了问题。

考核中是态度占比高，还是能力占比高？如果50%的内容都是在考核态度，那你所在企业的能干人自然就活得很累了——而这就意味着如果有机会，他们就会用脚投票。这是对管理的第二大浪费。

3.关于才干和品德

一个人的品德只有在遇到重大挑战时才好评价。通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应当设法解决它：管理要承担的责任就是让人没有机会去犯错误，让品德转化为才干，提升绩效，创造价值。所以，我们学管理，重点要学经济学和组织行为学。

何时“德”比“才”更重要？只有在两个时间点上，德比才重要：一个是在招聘时，另一个是在提拔时。

三、管理是一种分配

作为管理者一定要懂得把这三样东西分成等边三角形，即责任、权力、利益三角对等，也就是责权利三足鼎力。几乎所有的管理出问题，都是因为三者的不对等。

管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是责任，而不是权力。管理者在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确的是，权力分配的依据不是岗位，而是责任。比如：如果完成绩效的责任，事业部的最大，那么权力最大的就应该是事业部经理，但在现实中常常不是这样。大家不妨分析一下两个重要现象：

现象一：企业的总经理经常给谁开会？参加会议的人就是权力最大的人。

总经理是经常给总部职能部门的人，如人力资源部主任、财务管理部主任开会？还是经常和事业部经理、一线项目经理开会？经常和总经理开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去的。

现象二：企业的头衔设计，是一线人员的称谓高，还是职能部门的称谓高？

称谓具有象征意义，权力常常在岗位称谓中就已分配了。你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，且二线职能部门负责人的称谓都比事业部经理、一线岗位的称谓高。又如何让一个人力资源部主任去为一个小小的一线项目经理服务？彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然会大打折扣。

总而言之，企业是经营出来的，管理要为经营服务。管理做什么必须由经营决定，管理水平不能超越经营水平。管理要以结果为导向，只对绩效负责。管理是一种分配，分配的是责任而不是权力。

参考文献：[1]何信文.感悟企业管理【J】.军工文化,2014年第2期第62页至第63页[2]何信文.学习集团公司2017年党建工作会议精神的几点感悟

，中船重工，2017年9月1日第11版