国有企业财务共享中心建设难点及对策

王伟

摘要：随着全球经济一体化进程的加快，人类已经迈入了大数据时代。以移动互联网、大数据分析和云计算为基础的财务共享模式，已经成为现代财务管理一个新的发展方向。对于规模较大的国有企业而言，财务共享中心可以帮助企业改变传统的财务管理模式，有效整合并利用现有资源，优化资源配置，降低企业成本，提高经济效益，降低财务风险，增强企业竞争力。然而，从当前形势来看，我国国有企业在建立财务共享中心方面还存在一些问题。有鉴于此，文章阐释了国企财务共享中心建设难点，并提出了优化对策，以供行业人士参考和借鉴。

关键词：国有企业；财务共享中心；建设难点；对策

前言：近几年，国际大型企业纷纷建设财务共享中心，以提升工作质量，实现高效的财务控制目标。事实上，建设财务共享中心是一种高水平的财务控制手段，其通过关注员工需要进行的重复性财务工作来解决运营成本问题。但国有企业运作复杂，财务共享中心建设会遇到难点，国有企业要正视这些难点，制定有效的建设措施。

1财务共享中心概论

财务共享管理模式是基于信息及网络技术发展起来的创新的财务管理方式，并已在许多大型企业得到运用，国外有通用、麦当劳、IBM等，国内有海尔、平安、中兴等。国内外学者对财务共享管理模式研究主要归纳为财务共享服务概念、意义、作用、价值等几个方面。

Schulman（1999）对财务共享服务定义为：将公司内部资源集中在一起，以更低运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以提升企业价值。Bergeron（2003）分析大量财务共享案例后提炼出财务共享服务概念为：将已经存在不同单位、部门中的业务职能集中于一个新的、半自治的业务组织内，这一组织有着明确的管理结构，专门负责为母公司的内部顾客们提供低成本、高效率、创造价值的服务，强化企业集团的财务管理能力，最终提升企业价值。国内学者郑瑞君、陈虎、胡耀光等（2010）基于国内企业财务共享实践将财务共享服务概括为：将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织以业务伙伴形式，通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。

综合国内外学者研究观点，可以得出财务共享管理模式主要涵盖以下几点内容：

（一）通过合作式、结网式组织框架将跨地区、跨单位、跨部门的基础业务职能集中起来。

（二）将原业务流程按照标准化、流程化予以整合。

（三）提供低成本、高效率、创造价值的共享服务。

2国有企业财务共享中心建设难题

2.1信息传递速度慢

由于组织架构各层单位之间保持相对独立性，且各层单位内部各部门之间依然存在独立性，形成信息孤岛，信息不能做到有效共享。一是财务人员在归集财务信息过程中，既需要横向从业务主管部门，又需要纵向从下级单位一层一层向上采集汇总，导致财务信息传递速度慢，信息不能及时有效反馈到决策者面前。二是数据的标准化、业务类型多样化及各层级管理需求的不同，财务工作量大且存在重复、低效情况。

2.2业财融合度不高

在原有的财务管理模式中，财务人员的任务主要是对企业的经营活动进行事后核算和事后监督，根据财务报表的数据对企业的收入、成本、利润等指标进行整理和分析。随着企业的不断发展，新型的财务管理模式对财务人员提出了更高的要求。首先，财务人员要将企业的经营结果作为业务信息进行反馈，将业务部门与财务部门连接起来。其次，财务人员要将对业务进行价值分析，将财务管理与业务活动有机地结合起来，从而指导价值挖掘。从而使整个企业的管理体系在双方相互协调的情况下运行，形成一个完整的管理格局。但受传统财务管理思想的影响，很多国有企业的财务人员在实际工作中更重视企业成本预算，业务人员则更加重视部门绩效，使得业务与财务明显分离，二者难以实现有效融合。

2.3流程难以规范

企业在建设财务共享中心时，需要解决好数据标准化、流程再造问题。但是国有企业内部子公司之间的管理模式与流程等内容均不相同，而且企业数据标准化、流程再造与规范还涉及企业部门岗位职责及工作权限的调整与改进等，这给共享中心建设带来一定的难题。国有企业在梳理数据标准化、规范流程的过程中，不仅要建立一套标准化数据管理模型，明确标准、统一口径，提高财务信息质量，还需要统筹多方资源，协调内部各部门及各层级职责分工、授权体系，打破现有组织架构局限性。

3国有企业财务共享中心构建优化对策

3.1整合信息系统

基于实际业务的复杂性，必须建立统一的业财一体化信息管理平台，将各层级、各业务板块多个信息系统连接起来，统一数据标准、明确口径，以确保数据能够及时地进行转换，实现不同业务领域之间的协同和共享，提高财务管理水平和财务管理效率。

3.2实现业财有效融合

企业建设财务共享中心的根本目标是实现业务与财务的一体化，因此在规划建设财务共享中心的时候，要深入分析业务和财务管理流程，明确业务活动计划，分解实施过程中的财务核算、分析和控制节点，重新构建业务和财务部门的管理流程。与此同时，公司还要完善原有的相关制度，使业务和财务部门的功能更加清晰，使每个部门和每个岗位的工作更加规范，保证在财务共享中心投入运营之后，各项工作能够平稳过渡。

3.3规范共享中心的管理流程，强化内部控制

规范财务共享中心的管理流程，对业务流程进行重塑与再造，可以提升企业内部管理的规范性。国有企业应梳理所有流程，结合企业业务的变化，建立新的财务管理流程，例如财务报销流程，优化比较烦琐的流程，制定统一的信息化管理流程标准，规范企业的各项管理活动。

3.4积极培养专业化财务人员

完成财务共享中心建设工作后，国有企业要重新规划财务管理人员的工作职能，财务工作岗位和职能也会发生较大的变化，这对财务人员的工作能力提出了更高的要求。国有企业财务人员分为业务财务人员、共享财务人员、战略财务人员等，财务共享中心负责集中处理标准化业务，而战略财务和业务财务则负责深入业务活动中，向管理人员提供可参考意见和建议。为此，要改变错误的财务管理理念，向服务型财务、业务型财务转变。为提高国有企业财务共享中心的运行效率，实现财务人员转型，要重点培养财务管理人员，强化财务知识培训，加大财务管理技能培训力度，鼓励工作人员利用业余时间学习更多知识，进而从根本上提升他们的专业水平，为国有企业财务共享中心建设提供充足的人力资源支持。

结束语：

概而言之，通过上文的详细分析和阐述，我们可以知道，在当前国有企业转型升级背景下，建立财务共享中心是提升国有企业竞争力和管理水平的有效手段。但财务共享中心的建立是一个长期且复杂的过程，需要组织的重视、政策支持，同时保障充足的人力、物力、财力，因此在建立财务共享中心时，要根据企业的实际情况进行合理规划，从而推动财务共享中心建设稳步向前发展。

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