企业经营管理创新模式研究

王晓亮

【摘要】：国家能源集团作为中央直管国有重要骨干企业，主要产业以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。但伴随着企业的不断壮大，经营管理方面都会出现各种各样的问题。所以，对企业集团的经营应给予相当的重视，以构建良好的企业集团经营管理模式。本文将分析我国企业集团经营管理普遍存在的问题，对我国企业集团经营管理新模式进行探讨研究。

关键词：经营管理；管理模式；创新研究

1导言

煤矿行业为我国的国民生产总值的提升做出了相当大的贡献，同时也为其它工业企业的生产及人们日常生活提供了大量的能源支持。经营管理作为企业管理工作内容的核心部分，特别是在煤矿企业中显得更为重要。因煤矿企业的投资大，产品深加工不及时、生产周期较长等特点，直接影响着煤矿企业的资金流，所以要加强经营管控使煤矿企业的资金满足日常的生产经营，通过合理的降低成本，从而提高经济效益，并使企业更具有市场竞争力，实现煤矿企业稳定快速的发展。

2企业集团经营管理模式

目前集团公司经营管理模式一般可分为集权型、分权型、集权和分权相结合型三种。

2.1集权型经营管理模式

集权型经营管理模式是指集团母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等经营事项拥有绝对决策权，子公司的经营数据也统一设置，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动。采用集权型经营管理模式，集团对子公司具备强有力的控制体系，使母公司决策得到及时贯彻和实施，有利于对集团整体资源的整合和利用，可在实现其规模效应、协同效应的同时最大限度地降低交易费用，提高资金使用效率，达到优势互补提高收益的目的。

2.2分权型经营管理模式

分权型经营管理模式下，母公司只保留对子公司的重大经营决策事项的决策权或审批权，而将日常经营决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案即可，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与经营活动。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，经营收支费用开支，经营人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出经营决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

2.3集权和分权相结合的经营管理模式

集权与分权是企业经营相关权力分配的两种方向相反的经营管理模式。集权是为了形成规模和整体效益，避免企业资源重复配置和浪费；分权是为了接近市场、降低成本、提高反应速度、提高专业化水平。在现代经济条件下集权和分权不是绝对的，在不同的环境下各有侧重，即重要决策集中，其他决策分散；对某些子公司实行经营集中，对某些子公司实行经营分权。通常部分集权、部分分权的经营管理为大多数集团所采用，在特定环境下，以优先地将集权与分权的优点集合起来。这样既能发挥母公司经营调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。集权分权相结合的经营管理模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权和分权的优势。

2.4三种模式的比较

从对上述三种模式的分别介绍中，我们可以对这三种模式的最主要优点和缺点总结如下表。

三种模式的优缺点比较

模式类型	优点	缺点
集权型	便于整体协调，统一调配资金，降低成本	挫伤下属企业的积极性和创造性
分权型	下属企业有工作的积极性，减轻了总公司的决策压力	难以指挥和协调，下属企业容易追求自身利益最大化，损害集团的利益
集权和分权相结合型	集合了集权和分权的优势	集权和分权的度难以把握

一个企业集团经营管理体制的集权和分权，需要考虑母子公司之间的资本关系和业务关系的具体特征，以及集权分权的“成本”和“利益”作为实体的母子公司，其成员间往往具有某种业务的联系，特别是那些实施纵向一体化战略的企业，要求成员保持密切的联系，成员企业间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的经营管理体制，反之亦然。

综上所述，“集权型”，“分权型”和“集权和分权相结合型”的经营管理模式只是三种不同的经营管理模式，各自并无绝对的优点和缺点，只是在适用于某一个具体的企业集团时体现出来的优越性不同，因此，企业集团在选择自身的经营管理模式时，不要去考虑其集权与分权的具体程度，而是找到一个适合自己，能够促使自身极大发展的模式。

3我国企业集团经营管理模式的选择及实现途径

为了解决目前我国企业集团经营管理存在的问题，应该从理论和实践相结合的角度，探索建立起既与国际惯例接轨，又体现中国社会主义市场经济特色，适应新时代企业竞争与发展需要的现代企业集团经营管理模式。这种模式的建立与完善，可以根据前文对国外企业集团的分析比较得到的启示，从以下几方面着手：

3.1资产的控制可以下放到子公司，并建立严格的授权批准制度

互联网技术的高速发展使企业集团的经营控制突破了空间和时间的限制，为集团从根本上实现集权控制提供了极为方便的条件，集团总部可以较低的成本迅速获得所需分支机构及子公司的信息，及时沟通信息，做出决策。目前世界主流公司中采取在集团总部董事会下分设各类委员会，如战略发展委员会、经营委员会、审计委员会等，采取兼职制度，吸收分支机构及子公司负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大经营决策权下放到各类委员会，由此做出决策。这样，在保证集团总部权威的同时，总部与分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加科学合理。

3.2集团进行股份制改造，明确产权关系

目前，我国国有企业进一步改革已经遇到了深层的问题，国有企业改革的重点应该放在结构调整和制度创新上，明晰产权是追求长远利益的动力之一，只有追求长远利益者才会讲诚信。对产权主体来说，信用是一种资源、是财富、是财力。在国外，一般先有股份公司后有企业集团，这样发展起来的企业集团是靠产权联结的母子公司结构。而我国则相反。所以，必须对其进行股份制改造，将内部的行政关系改变为股权联结关系。这样不仅明晰产权，规范了集团的组织结构，也理顺了集团内部理财渠道。

3.3建立经营公司或资金结算中心

加强资金控制，提高资金使用效率，降低融资成本，对资金进行集中管理。资金的集中管理有多种实现方式，通常的做法是在母公司设立资金结算中心或由集团内各关联企业共同出资成立经营公司。作为集团内部的一个独立法人，经营公司是全面负责集团内所有关联企业资金管理的机构。企业集团规模小的公司，可在集团公司设置资金结算中心或资金调度中心。通过资金结算中心，企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来，按照统一决策，统一管理子公司的银行账户，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部资金申请，主办集团内部往来结算管理，监控全集团流动资金存量和应收账款总量，跟踪资金在集团内部的流动等。最大限度地提高集团资金的配置和使用效率，发挥资金的整体效益。

4总结

在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于企业的管理，而经营管理又是企业管理的中心环节。企业集团经营管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。因此，我国企业应当针对自身存在的问题进行分析总结，对国外的企业集团经营管理模式进行比较和借鉴，选择适合我国市场经济环境下的企业集团经营管理模式。

参考文献

[1]王化成《高级经营管理学》中国人民大学出版社.

[2]蔡梅群.论企业集团经营管理模式[J].经济与管理,2004（6）

[3]李志远.知识经济下企业集团经营管理模式的创新[J].会计之友(B版)，2005（11）

[4]任荣．美日韩企业集团经营管理模式及借鉴[J]．陕西审计，2004，（6）

[5]周首华、陆正飞、汤谷良《现代经营管理论前言专题》东北财经大学出版社