企业并购后整合风险及应对

穆秋雨

前言：

随着中国市场经济日益开放和多元化，与国际经济融合的过程中，中国日益成为并购的主要战场之一。越来越多的国内企业也将并购视作业务扩张、提升市场份额的重要方式。并购能够快速为企业业绩注入活力的同时，也伴随着多种风险，尤其是并购交易完成后，整合过程中的风险应对是否得当直接决定了企业并购的整盘成败。从青岛啤酒整合扬州啤酒、国美收购库巴整合为国美在线等时时警醒并购风险的存在与巨大影响。

本文主要从三个部分进行阐述：第一企业并购定义及动因，旨在说明并购的概念及目前市场经济中企业并购行为的驱动因素。第二企业并购交易达成后整合的内容以及整合进程中可能会面临的风险。第三整合风险的应对及建议，以期通过降低风险、转移风险等实现顺利整合、达成并购目标。

一、企业并购定义及并购动因

企业间并购通常指两家或者两家以上的相互独立的公司合并成一家公司，通常由一家占优势的公司吸收另一家或者多家公司，通过持有一定比例股份取得处于弱势地位公司的实际控制权。企业收购也属于企业间并购的一种，一般被并购方仍然存续，法人主体不必消失。企业并购活动是比较复杂的经济行为，除了企业基于自身发展的一般经济动因，也受到结构性产业升级、民生福祉工程等非经济因素动因驱动，此处主要阐述企业并购常见一般经济动因。

（一）扩大规模效应，提升经济利益。

当今市场竞争愈发激烈，企业要在竞争中取的优势，最形式有效的方式就是扩大规模效应，降低供应链端的交易成本，企业并购能够帮助企业快速扩大规模效应，并以此提升市场份额，降低成本，达到保持竞争优势、提升经销效益的目的。

（二）实现资源互补，降低经营风险。

人才、技术、地理区位、产品等也是企业发展中的重要资源，资源短板也会掣肘企业的发展。通过并购，企业能够快速占领目标市场，实现资源发展互补，通过差异化的配合及市场经验输出降低经营风险。

（三）树立行业威望，提升企业价值。

二、企业并购后的整合内容与风险

（一）企业并购整合的内容

1、战略整合

企业战略整合是并购整合的核心。内容包括企业的目标、愿景、企业总体战略、企业经营战略、企业经营的短期目标、长期目标以及企业职能的定位及战略。只有把握企业整体战略才能确保企业的发展方向和未来经济利益、企业价值目标的实现。

2、文化整合

每个企业都有相对独立的企业文化，从企业创立、发展过程中逐步累积形成并固化，不同企业的企业文化必然存在差异性。企业整合的过程中需要考虑文化差异，价值观、经营理念、文化氛围等，文化整合的成功与否会是影响企业长期业绩的关键因素，也是并购整合中的难点。

3、人力资源整合

   人力资源整合是并购成功与否的基石，内容包括组织与制度、人才盘点与管理等。人力资源整合的终极目标是关键人才接受、融合，充分协同到并购方组织与管理之中，协同为企业输出价值。

4、财务整合

    财务整合是指并购双方在财务制度、会计政策及会计估计等会计核算体系的一致性和统一性，被并购企业需要按照并购企业的财务制度和要求运营，在关键投资、融资活动上执行管理，才能发挥系统价值，保障并购战略目标的实现。

（二）企业并购整合的风险

并购整合风险是指企业在并购交易完成后，与被并购方进行融合过程中，并购双方不能求同存异、发生冲突或不可协调解决的问题，导致战略失败或者并购后业绩不大预期的可能性。结合整合的内容，主要包括：

1、文化冲突

为快速切入被并购企业的管理，并购企业往往会将自身已经建立的管理制度、内控要求、组织架构及管理方式直接复制到被并购企业，全盘否定的处理方式往往带来双方的对立及难以调和的冲突、管理混乱、组织文化被颠覆，团队处于动荡当中，进而关键人员和客户等流失，使得并购后经营战略难以有效实施。

2、人才流失

人力资源整合是并购后整合中比较敏感的一箱。并购方未充分进行人才盘点和评估，导致关键岗位人才流失、经营无法平顺衔接，导致直接影响企业业绩产出。

3、经营风险

为了实现经济互补性，达到规模经营，被并购企业多会被要求改善经营方式、经营管理系统合并，这中间就会由于结构调整、系统切换，出现经营损失或者经营风险。基于被并购方业务及供应链的独特性，并不能借力扩大规模效应。反而可能由于被合并降低或者丧失话语权，从而导致资源流失、无法达到互补的风险。

4、法律风险

并购企业往往会对被并购企业进行裁员，激进和强制的手段，会诱发员工激烈反抗，也可能引发团队诉讼风险。同时，客户对被并购企业的偿债能力质疑，已达成合作协议被收购方毁约等进而引发法律诉讼的风险。

5、战略失败

战略目标及战略意图没有行之有效的分解及触达被并购企业，加之制度文化等一系列的冲突，可能导致最后被并购企业的经营业绩难以维持、导致战略失败。

三、企业并购后整合风险的应对及建议

（一） 人力资源整合需综合考虑

企业由人组成，人是整个整合工作的核心。对人的妥善处理，能够助力整合工作的走向成功。人力资源整合必须做到磨合期留下优秀人才、岗位适配人才，达到人力资源的合理配置和优化组合，减少并购对人人力资源的冲击。

1、识别优秀人才，做好人才保留

对于并购双方来讲人才都是宝贵的企业资产，企业扩张发展需要人才储备及人才梯级建设，因此可通过如月度述职、企业内组织间评价等综合评判人员业绩与基础能力，设置适当的过渡期间以识别优秀人才。对优秀人才进行维稳、激励，使之能够逐步接受并购企业的文化价值观、达到目标统一。

2、薪酬与岗位适配，激励与制度并行

被并购企业内部也往往存在薪酬与岗位不适配、同岗不同薪、高绩效没有得到激励的情况存在，并购企业在整合的过程中，需要从人力管理的角度整盘考虑，发现问题、建立行之有效的制度、解决问题，在这一过程中能够使被并购企业人员感受到好的变化，看到企业间并购对个人积极正面的影响、形成良性竞争氛围，提升团队积极性。

3、裁员需合法，避免法律风险

（二）建立与整合组织适配的企业制度与文化

1、避免全盘否定的制度变更

两个不同文化的企业合并，制度的变更需要逐步更迭，避免颠覆性的、全盘否认的推到重建动作。需要平衡双方企业中的制度、约束和激励的政策，充分释放人力资源的潜力。

2、交流与培训机制，增进了解

并购双方往往没有互相了解，通过多次座谈会介绍输出本企业的文化和制度，重点制度与文化进行思维碰撞及培训，以此增进了解。在了解中消除或者缓解并购给双方人员带来的心里冲击以及由此产生的消极行为。

3、取长补短、以人为本，形成交融的企业文化

  企业文化整合是文化动态变迁及逐步融合的过程，这个过程中需要做到提炼双方核心优势的企业价值观，兼容并包提炼出新的企业文化，加强对人的沟通、触达、通过不断宣导和制定相应的制度逐步形成升级后的企业文化。

（三）做好外部合作方沟通

  并购整合工作中对外部合作方的影响，主要体现进行中的合同是否继续履约、已形成的付款承诺是否收到影响、已达成的合作规划是否会因为并购行为终止。因此提出以下两点建议。

1、尊重契约精神

有效期内的合作协议，按照协议规定履行，如内部管理变革确实需要汰换的或者终止的合作，需要在法律框架内与合作方协商，消除法律风险及违约对企业品牌产生负面影响。

2、识别关键客户，做好对接与沟通

企业并购中需要识别关键客户、做好关键客户的拜访及沟通，不要因为内部整合顾此失彼，造成关键客户大量流失，进而对战略目标实现产生不确定性。

  综上，并购交易完成并意味企业并购的成功，并购后的整合风险及应对是否得当也决定了并购目标实现与否。因此，企业并购中需要充分认识、识别出整合风险，并准备预案，做到防范风险、化解风险，最终达到并购目标。

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