工程建设单位的人力资源管理模式探讨

李庆林 

内蒙古呼伦贝尔市021122

摘要:在激烈的市场环境下，建设企业并行运营项目已是一种普遍现象，无形给企业的人力资源分配带来了更大的压力。企业要靠人才来赢得市场竞争，最有效的方法就是将人力资本进行合理调配，使人力的供求关系得到充分均衡，进而达到更好的工作效果和组织效果，推动项目的成功运作。

关键词：工程建设单位；人力资源；管理模式

前言

在经济体制深入调整、市场经济体制改革和建设新形势下，建设行业向工业现代化方向发展，大力推行“绿色建筑”和“生态建筑”，以适应今后建筑事业的可持续发展。随着我国现代化高科技工程项目的不断增加，对施工质量的需求不断提高，对施工周期的需求也在不断缩短，尤其是国有建设企业，目前正处在不断深化改革和转型升级的新阶段。工程项目是建设企业最基础的组成，也是建设企业的主要盈利源。随着技术的发展，施工技术和装备也在不断发展，然而由于环境、技术等方面的原因，建筑项目常常需要依靠人力资源来实现项目投资目标，因此，从整体上来说，建筑单位仍然是一个劳动密集的产业。在建设企业中，人力资源是一种有效的经营手段，它可以被视为企业的一种资产，它的绩效将直接关系工程建设的目的能否达到。

1建设企业管理中的人力资源配置

1.1建设企业管理中人力资源配置的特点

在建设企业的项目管理中，对于人力资源的框架搭建一般都是比较复杂的，它表现企业人员的专业知识和工作经历的多元化，建设企业中的人才配置目标清晰，注重团队建设性、持续配置、动态配置特点，而从事人员配置的专业队伍，存在专业化程度水准不一的情况。

1.2建设企业管理中人力资源配置的影响因素

首先，建设企业需要对人力资源的需求进行预测与计划，工程项目需要根据工程的大小、施工周期和工作岗位的设置，进行建筑项目职位的分析，并对各阶段的人员需求量进行预估。其次，应当采用科学、合理的人力资源分配方式，既可以提高专业人员的配置效率，又可以减少专业人员由于配置不均衡产生的闲置浪费。最后，企业必须确保在工程建设过程中有足够的人数，这些工程项目参与者必须满足项目所需要的岗位素质，并通过合理的分配来实现人员和工作的协调。当内部缺乏人手时，这些员工必须依赖于外部的力量来满足项目运作所需的人力。

2建设企业管理中人力资源配置存在的问题

2.1工程中对人力资源部署工作落后

部分工程项目前没有专门的人力资源配置管理机构，所有的项目员工都是在企业的人事部门进行岗位的分配。大多数的人力资源经理都没有完全参加这个项目，对各项目的运营特征和执行流程不熟悉，在没有实践的情况下，制订的方案并不符合现实。部分企业对人才控制、制约等方面的运用，并没有认识到人才的作用，仅仅按照“以岗定人”的原则，按职位的不同而进行选拔，忽略了员工在工作中合理安排对项目的促进。由于缺少单独的人力资源配置管理部门，所以项目管理的工作非常繁重，有时候为了尽快处理突发事件，往往会掺和一些私人情绪，或是按照以往的工作经验进行管理，将项目中的人员进行任意配置，从而产生人才与工作不匹配的情况，造成工作的低效，浪费人力，从而影响到工程项目全局的利益。

2.2缺乏对项目骨干员工的激励与提拔

部分建设企业的人力资源部具有规划、管理、激励等职能，但是由于人员配备不足，分工不明确，职能内容不明确，在实施中很可能发生对责任相互推诿的情况，导致建设企业具体实施过程中权责不明。面对多个项目的情况，当一个建设企业要承担多个项目的时候，工作量会增加，而现有的人员储备不足以保障各项目的正常运转，常常会发生一个项目组同时负责多个项目的情况，在这样的“嵌套式”管理下，会造成项目责任模糊、责任繁杂。

2.3工程建设中的人力资源配置不合理

如今的行业分工日益细化，对施工资质的审核也愈加苛刻，施工企业的资质划分为土建、道桥、装饰装修等。对于项目管理人员的选用，企业通常是从内部进行，因此不可避免地产生了所选人才不能满足岗位专业需要的情况，没有足够的专业知识，又没有足够的经验，很可能造成项目管理上的失误，从而造成整体的巨大亏损。一些施工项目，表面上看起来部分专业人才很有职业素养，但实际上并不是很专业，因为施工单位在配备专业人才时，会有一个共同的问题，比如让土建类的专门人才从事装饰装修类的工作，让装饰装修类的工作人员去进行施工，这些看上去像是“触类旁通”式的人才配置，但实际上却是“差不多”的概念，很容易因为他们的技术水平不专而造成工程品质下降。

3施工单位项目部人力资源管理的优化策略

3.1科学发展人力资源战略

建设单位项目部应根据企业长远发展战略和项目实际情况，加强顶层设计，制定相应的人力资源战略。一是优化人力资源组织结构，明确制度规范。根据项目特点和施工方法，设置项目经理、总工程师、设计、质量、安全、商务、生产等管理岗位，设计合理的管理范围和管理水平。明确制定岗位要求和岗位职责，选择最佳人选，严格按规则管理，为项目日常运营提供支持。其次，要为岗位匹配技能和素质相匹配的人才，提高人力资源的可持续性。从招聘流程入手，按照既定的发展规划和岗位要求，提高招聘人员素质，为建设单位注入新鲜活力。同时，加强对单位内部人员的培训，保证现有人力资源素质的不断提高，为项目后续运作和企业长远发展积累后备力量。

3.2以人为本，薪酬绩效规划与管理

第一，建立合理的薪酬体系。施工企业应实现收入与绩效挂钩的绩效考核机制，注重收入的公平，考核指标的合理设计，在薪酬和绩效考核制度设计上向对企业作出突出贡献的项目和岗位的第一线倾斜。通过各岗位量化考核指标，严格执行奖惩制度，确保绩效工资的合理性和激励性。二是评估结果的有效应用。建筑企业各级管理者应树立良好的绩效考核意识，有效利用考核结果，实现企业人力资源的优化。企业应以考核结果作为薪酬绩效、岗位晋升和考核的依据，通过设置考核系数，合理拉大薪酬差距，在企业机关和项目部真正建立起“优于能人、劣于庸人”的考核应用机制。比如在企业中层和总经理的晋升中，要根据考核结果合理划定晋升总经理的比例，对考核结束的人员及时进行岗位调整，实行各级岗位动态人员流动机制，与各级岗位工资挂钩，实现“定岗定薪、定岗改薪”的工资管理制度。

3.3激励措施的多样化

根据马斯洛的需求层次理论，人除了追求生存、医疗等基本需求外，还有三种更高层次的需求：社会需求、被尊重的需求、自我实现。五个层次的需求依次出现，只有满足了下级的需求，才会出现上级的需求。从需求层次的角度，反思建设单位项目部的人力资源管理模式，可以对管理者有所启发。单纯依靠薪酬激励是远远不够的，需要从员工的情感亲近和自我实现等方面进行激励模式的多样化。首先，为员工减轻压力，增加休息娱乐时间，保证员工有正常的社交时间，在工作场所营造良好的工作氛围。通过增加人文关怀，可以建立良好的上下级关系，增强员工的归属感。其次，有助于员工的职业发展，培养忠诚度。通过增加轮换、培训、职业规划指导和晋升机会，鼓励员工和企业同步发展。最后，建立有效的奖惩机制，对超额完成工作的员工给予物质或精神奖励，鼓励员工提出技术问题或改进工作流程的建议。对被发现偷懒或考试不合格的员工，应进行谈话并给予相应的处罚，以避免不良的工作氛围。

结束语

施工单位的工作特点有其特殊性，项目部需要根据实际情况对人力资源管理模式进行优化。强化项目部的人才队伍建设，依托顶层设计，逐步克服在劳动力素质结构、薪酬设计与用工形式等方面的问题，在组织内营造起良好的工作氛围，为项目顺利运行提供人才支撑。因此，管理人员要积极转变观念，更新管理手段，重新审视各个环节的合理性，从组织制度规范的硬性支撑到文化的软性引导，全面提升管理效能。

参考文献：

[1]孙琳.施工企业人力资源规划与管理的改进思路[J].中国集体经济,2021(15):115-116.

[2]陈为.施工单位项目部人力资源管理策略问题研究[J].中国集体经济,2021(14):118-119.