大客户项目施工总承包管理要点分析

刘佳 罗浩 张云 袁浩然 孙威

摘要：随着建筑行业的发展，房地产类大客户已成为施工总承包单位主要建设来源。由于大客户项目较多，而且是由不同团队建设，在施工过程中，各项目按照各自的管理模式和组织进行施工，将会存在或多或少的问题，可能会涉及费用，也可能会影响工期等不利因素，因此，基于施工总承包管理将成为重点管理措施。由于与大客户长期合作，为了各项目高效完成施工任务，给大客户上交满意的答卷，需通过前期项目不断总结经验，后期项目不断的学习归纳，充分了解大客户需求及管理要点，结合各项目特征及要求，制定有针对性的项目管理办法及施工组织。因此，需要通过项目施工总承包管理经验，来支持后续各项目管理，确保高质量高收益完成各项施工任务。

关键词：大客户、施工总承包管理、分包管理

中图分类号：TU71文献标识码：A

引言

在当下项目管理中，大客户采用施工总承包联合体管理的形式是较为常见的。在施工过程中现场管理、工作界面划分、沟通协调事宜较多，发生纠纷的现象也较多，针对项目联合体管理要思路清晰、责任划分、工作面划分明确，以便项目管理。

各参建方确定后，认真阅读联合体协议施工范围及管理内容，深度分析研究管理责任，将施工范围以及管理职责划分清楚，明确管理办法及要求，避免管理过程中出现总承包单位之间，范围不明、划分不清的现场，大客户项目管理人员协调解决工作量大。

因此，通过各项目施工管理过程中，不断总结分析，将问题出现较多的统一归类，在联合体协议以及分包管理办法中，明确职责、划清范围、确定工作界面，统一要求、统一管理，发现问题及时解决，高效管理，达到顺利完成各项施工任务。

1 施工总承包项目管理中存在的问题

1.1 企业安全监督管理能力仍需进一步提高各工程设计企业除了传统的工程设计业务外，还涉足了工程总承包项目、全过程咨询、项目管理等领域，业务涵盖了建筑、市政、公路、水运等基础设施建设工程，这些业务在日常开展过程中的隐患风险点不尽相同，这要求工程设计企业需针对安全风险的情况以及可能产生的后果采取不同的措施。

1.2 综合管理问题

施工总承包单位的综合管理工作相对复杂，给施工管理工作提出了更高的要求，工程造价和财务问题也属于综合管理工作一部分。施工总承包工程造价的多少直接关系到工程的经济效益和风险控制，因此，必须对工程施工进行细致的分析，并做出合理的投资估算，这样才能使设计和预算更加合理。但是，由于企业的综合经营极易受主观、客观等因素的影响，使其无法达到有关的要求，使工程建设面临更大的风险问题，甚至还可能造成一个项目的亏损。

2 项目管理过程中主要解决途径

2.1 安全生产管理

1)安全生产管理。安全生产管理组织架构、安全生产责任制、安全目标职责、安全管理规章制度和操作规程、安全管理合同(协议书)、安全生产投入实施。2)安全生产教育和培训、安全技术交底、安全生产会议及各类台账3)安全生产监督检查。开展综合检查、定期巡查、不定期监督检查、特殊时期(季节性)检查、各层级负责人带队检查、重大节假日检查等;督促落实安全生产整改措施;制止和纠正违章指挥、强令冒险作业、违反操作规程的行为。4)应急管理。生产事故应急救援预案和演练。5)事故隐患排查治理规定。事故隐患排查治理整治情况、给出安全整改意见建议。6)项目现场管理。危险作业管理、危险性较大分部分项工程、现场作业管理、危险源和重大危险源的安全管理、特种作业人员操作证、联合体协议、施工组织设计方案、其他相关协议。7)相关分包方管理。施工合同、分包合同(协议)、分包方项目经理、安全员等安全管理。8)事故调查分析以及处理。

2.2 大客户工期、材料管理

大客户住宅类项目中的工期，存在标准工期，同时涉及预售节点、展示区节点、评估节点等；过程中的各类样板施工及验收后方可大面积施工，均对工期有很大影响；其中，对我司最大的影响就是预售节点，其工期相对于一般合理工期，极其紧张，同时对整个项目的材料、人力等投入要求极大。

面对工期影响，项目应该增加人员、材料投入，对临近节点单体需要集中资源投入，其余节点，必须制定对应专项计划，同时按照“三定”原则，即定人、定时限、定责任，及时跟踪处理，主要对于资源协调方面。

同时，抢工势必造成材料周转出现问题，尤其模板、架料方面，单体施工同时必然周边车库部分也需进行施工，以最优流水段划分进行施工，尽可能预留部分车库进行材料周转，减少车库部分材料投入；同时单体部分加快施工，实现地下地上转换，减小地下材料长期占用的风险。

2.3 优化工程分包风险系统

施工总承包单位应明确工程分包的风险，并根据这些风险产生的原因、危害等来制定专门的风险应对措施，落实风险应急方案。既可以鼓励员工根据其工作经验及对工程分包工作的认知来提出一些有助于化解风险的建议与措施，利用内部员工讨论分析会或有奖征求意见等方式来优化风险预防与应对方案，不过这也需要建筑企业完善风险预警与应对系统，明确不同环节可能会出现的不同类型的风险，强化员工的危机与风险意识，降低不同风险的发生率及危害性。另外，在项目管理中可以将承包项目进行分解，列出分解后每一个项目可能出现的风险及不同项目衔接不当可能出现的问题，督促分包商针对这些风险制定措施，提高分包商的风险防范措施的针对性与有效性。最后，施工总承包单位还可以聘请经验风险的建筑行业的专家学者，邀请其通过实地考察、分析施工方案等方式来发现一些建筑企业尚未发现或者轻视的风险，完善建筑工程项目风险评估机制及风险示警系统，这些都有效地提高建筑工程项目施工的流畅性与高效性。

2.4 各项交叉交接作业协调与管控

在建筑工程施工总承包项目实施中，难免出现不同班组交叉或者是交接作业的情况，如果这些作业的衔接出现问题容易引发窝工现象。通过有序实施交叉交接作业能够大幅提高整体施工效率，可实现对工期与成本的有效控制。对于交叉交接作业的管理与控制，通常具备较为科学完善的管理办法，即为制作网络图，发现关键节点以及施工路线，更易找到出问题的环节并加强该环节。因此，该工作一定要在落实每天任务的情况下实施管理控制，全面了解项目施工班组实施状态，施工班组正式实施交叉或者是交接作业之前，需要告知相关管理人员，针对责任人做好跟踪反馈工作。而反馈必须要有结果，如果管理人员仅仅完成交叉或者交接的交底而没有跟踪反馈，极易导致相关问题出现。管理人员下班之后需要查看各种报表与清单，尽快弥补自身在组织与管理中出现的漏洞。

2.5 施工过程管理

1）总承包商负责向分包商提供施工图纸及必要的技术交底，组织、指挥、协调、安排分包商施工，协助分包商解决施工中存在的问题，对分包商工期、形象进度进行管理，定期组织对分包商进行考评。2）总承包商负责审核分包商提供施工材料采购计划，对合同约定由总承包商统一供应的材料领用时必须经过审批，过程做好签证，按审批量供应材料，并定期进行材料核销。3）总承包商可定期对分包商人员和设备投入、资金组织、质量、安全、环境保护，分包合同执行等进行分包履约评价，项目履约完成后，总承包商办理竣工结算和清结协议，针对履约能力较强的，总承包商可纳入自身分包资源库，便于长期合作。。

结束语

建筑工程施工企业一定要贯彻落实“走出去、引进来”的方针，充分借鉴国内外成功的管理经验，掌握前沿管理方法，深化改革创新，只有这样才可以加快施工企业转型升级，并且进一步推广运用施工总承包管理模式，促使建筑市场进入良性发展状态，推动整个建筑业的可持续发展。

参考文献

[1] 赵志刚,冯晓娜.施工总承包模式下建筑工程建设项目管理研究[J].建筑与预算,2022(04):13-15.

[2] 鲁能勇.建筑工程施工总承包项目管理思路探析[J].砖瓦,2021(08):150-151