企业集团组织结构分析——以海尔集团为例

陈雨畅

【摘要】在经济高速发展的今天，集团企业的子公司和母公司的控制管理关系，逐渐成为企业集团成长过程中的一个新的绊脚石。企业想要长远地发展，就必须依据企业发展战略不断革新组织结构管控模式，以达到整个集团高效运转的目的。海尔集团能够从一个濒临破产的企业蜕变成为如今的国际化集团企业，就在于其对企业组织结构的重视，组织结构模式紧跟企业发展战略不断变革，这对我国集团企业组织结构的变革是一个重要的启示。本文以海尔集团为例，对企业集团的组织结构进行分析，以探讨如何在经济新常态形势下企业集团构建高效的组织结构，并做总结与启示。

【关键词】企业集团；海尔集团；组织结构

我国的企业管理机制经过长时间的发展,催生了很多集团企业，促进了我国经济的高速发展。集团公司经营时需要处理好母子公司的管控关系,这成为我国集团企业经营过程中的一个难以逾越的障碍。所以，面对机遇和挑战，如何构建在激烈的竞争环境中胜出,实现可持续发展，是我国集团企业发展的核心问题。海尔集团能够从一个濒临破产的企业蜕变成为如今的国际化集团企业，就在于其对企业组织结构的重视，组织结构模式紧跟企业发展战略不断变革，使得企业能够高效地管理和运转，这对我国正在成长的集团企业组织结构变革提供了一个有效思路。

海尔集团于1984年在青岛创立，他的理念是“人的价值第一”，追求为用户提供最佳的购物和使用体验。目前海尔集团的管理结构已经比较成熟，拥有完善的组织架构，集团始终坚持“诚信生态、共赢进化”的海尔精神。截至2019年底，公司资产总额675亿元，当年营业收入25.41亿元、利润总额22.70亿元。自创立到发展至今，海尔集团进行了四次战略的调整，每一次战略调整都伴随着组织结构的变革，下面将分析这四次影响重大的组织结构变革。

1、直线职能制（1984-1991）

海尔最开始只是一个效益很差的工厂，因此生产能力不强，选择了将冰箱这一件产品发展到极致，并将它打造成“名牌”，实施名牌战略。为了与名牌战略相匹配，海尔选择了直线职能制。由于当时海尔的经营状况并不理想，海尔选择了只生产冰箱这一个产品，因此，海尔的企业规模不大，不需要过于复杂的组织结构管控，只需要将职能划分清楚，在这种情况下，采取直线职能制是上乘之选。

直线职能制结构简单，层层分明，每个员工的职责明确，都能清楚自己的职责所在，不会出现部门间责任的互相推诿，导致除了问题没有明确责任人的情况。在直线职能制下，决策者的指令可以快速准确地传达到各个部门。因此直线职能制能够将企业的管理效率发挥到最大，它能够对企业的各方面实施有效的管控。因此，海尔的销售额从1984年到1992年不断上升，从最初的348万飞跃至10.48亿，这都与直线职能制的优势密不可分。

2、事业部制（1992-1998）

由于名牌战略大获成功，再加上改革开放的浪潮，海尔已经不满足于生产单一产品的现状，因此，海尔集团开始实施多元化发展战略。此时，直线职能制的组织结构已经不能与企业的发展战略相配套，直线职能制的弊端渐渐开始明显。随着公司不断扩张，集团公司的管理成本与管理效率的增长不成正比，企业相当一部分的资金都投入在管理费用上，使得大部分风险有集团公司承担。

1993年，海尔开始转变企业的组织结构，推行“集中决策，分散经营”的方针，实行事业部制。在事业部制下，根据产品、地区的不同，集团被划分成各个事业部，每个事业部都是独立存在的个体，都建立各自职能部门，有自主决策的权力。事业部制的优点在于每一个事业部都是一个独立的机构，事业部之间的竞争可以使得每个事业部都积极地参与市场竞争，对市场销售有一定的刺激作用。

3、流程型网络组织结构（1998-2005）

多元化战略的成功还不够，随着国际化的发展，企业也必须适应国际化趋势才能更好地发展，1998年海尔决定实施国际化发展战略。1999年中国即将加入世界贸易组织，为了进一步开拓市场，抢占先机，海尔开展了第三次组织结构的深度变革——流程型网络组织结构。将采购职能、仓储职能、运输职能整合为物流推进本部，将国内营销功能整合为商流推进本部，将国外营销部门整合为海外推进本部，将财务部门整合为资金流推进本部，实现了集团的高度统一。该结构变革是前所未有的，提升了企业的效益，自此海尔实现了内外网络相连，摆脱了内部的束缚，走向国际。

4、联合舰队模式（2005年以后）

随着全球经济一体化的发展，海尔集团启动了全球化品牌战略，这又是继国际化战略后的重大转变，海尔开始走向全球。在这个阶段，海尔集团已经很庞大了，组织结构可以用联合舰队模式来形容，集团总部作为旗舰，下属企业内外身份有所不同，内部作为事业部，外部则为独立法人，可以自主进入市场经营，但在管理上依然服从集团总部的指挥。用海尔内部的一句话可以很好的诠释联合舰队模式：“可以各自为战，不能各自为政。”这样的联合舰队模式既能解决集团总部无法一手包办的困难，又能有效预防下属公司过于松散，牺牲整体利益成就团伙利益的风险,最终实现1+1>2的市场效应。

海尔的组织结构经历了三次变革，从最初的直线职能制结构变革成为事业部制，再演变成流程型网络组织结构，最后发展成为联合舰队模式。海尔的组织结构变革呈现出越来越扁平化的趋势，这是符合当代企业管理的趋势的，减少管理层级结构，精简压缩职能部门和人员，以使企业快速地将决策延至企业业务最前线，从而提高企业效率。从海尔集团组织结构变革取得成功的经历中，我们可以获得以下经验和启示：

1、组织结构要与时俱进、灵活变动。

海尔的组织结构是不断变化和创新的。海尔在组织结构变革过程中结合市场情况、自身发展情况制定独具海尔特色的组织结构。时代在发展，市场需求也是变化多端的，如若墨守成规，不进行组织结构的优化、调整和变革，是不可能抵御外界的竞争的。

2、解决集权和分权授权的矛盾。

过于集权的企业缺乏合理分工和横向协调关系，领导者事务易于繁忙杂乱，一切由个人决定容易产生独断专行的现象，从而影响企业的发展战略。过于分权会导致下属各自为政，人心涣散。所以处理好集权和分权的关系至关重要。海尔的集团总部和事业部是整体和部分的关系，总部对事业部起监督和指挥的作用，部分服从于整体，但是被授予一定的权利，有自主发挥的空间，这也是集权和分权的体现。集权将整个集团的利益紧密联系在一起，任何人都有义务维护公司的利益；分权解决了集权垄断的问题，一定的自由是实现创新的前提。

组织结构是企业集团的灵魂，组织结构的好坏往往会决定一个企业的成败，恰到好处的组织结构能完善管理制度 、提高企业业绩，而不符合公司实际情况的组织结构则预示着高风险，企业集团的各个管理职能只有在良好的组织结构引导下才能充分发挥作用。

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