关于制药企业员工入职培训的探索

黄月明

摘要：在中小型制药企业中，新员工入职培训存在培训内容不确定、带教老师不明确、入职培训模式老化及入职培训效果未评估等问题，本文通过分析中小型制药企业新员工入职培训的现状、培训中存在的问题及培训效果评估等问题，并结合企业实际操作流程，提出如何有效提升新员工入职培训效率的解决方案。

关键字：制药企业新员工入职培训带教老师效果评估

一、新员工入职培训的现状

中小型制药企业因受产能、场地及经营成本等因素影响，企业职能结构设置基本处于一人多岗的状态。因此，新员工入职时需同时适用多个岗位的角色转变，如要求其在试用期内胜任岗位工作实属不易。然而因新员工入职培训不到位，造成其对工作环境、工作流程、工作职责等认识不到位，在短时间内较难融入企业，对企业失去信心，1年内离职率偏高等现象。从而企业人才储备不足，人才梯队建设受阻，企业可持续发展得不到有利保障。

二、新员工入职培训存在的问题

（一）入职培训内容未确定

中小型制药企业对新员工入职培训的重视度不高，未针对岗位进行分析梳理，也未针对不同岗位制定培训内容。新员工入职时，仅由人力资源部门对新员工开展企业规章制度、企业文化、企业组织机构及员工安全教育知识等内容进行培训，而新员工专业技能及职业素养两方面的培训则交由用人部门传授。但是目前用人部门未针对岗位制定培训内容，新员工专业技能培训及职业素养的培训多以实践教学法形式完成。由于未对新员工进行系统的岗位专业理论知识培训，故此新员工在跟班实践过程中，存在知识接受程度慢，跟班过程无主见，遇到问题处理能力不足，动手能力差等情况，培训效果事倍功半，培训耗费时间久，培训沉没成本高。

（二）带教老师不明确

对于中小型制药企业而言，一人多岗的情况较为普遍。新员工到用人报到后，由用人部门安排新员工跟班学习，但所在班组未指定固定的带教老师，而是班组中相同岗位的老员工均可带教该名新员工。由于带教老师不固定，带教职责不清，老员工也难履行带教义务，加之无具体的培训内容，故此经常出现培训内容不系统、培训知识缺项等情况，从而造成新员工对其岗位职责不明确，工作范围模糊，学习知识不系统等情况。古人言：师者，传道受业解惑已也，可是在这样培训模式下，新员工工作中遇到不解之处，不知该向谁求解。

（三）入职培训模式老化

为了降低企业经营成本，中小型制药企业在新员工入职培训时，基本采用现场PPT面授等传统培训模式，培训内容单调、乏味，培训效果差强人意。另外，培训老师多为企业内部员工担任，部分培训老师虽然业务能力强，但是其语言组织能力及PPT课件制作技能欠佳，故此在培训新员工时，未能借用现代化培训工具将培训知识生动有趣地向新员工传授。

（四）入职培训效果未反馈

大部分中小型制药企业未建立有详细的培训效果评估体系，虽然GMP要求制药企业在完成GMP相关知识培训后应进行培训考核，但是大部分中小型制药企业对培训考核的评估基本是浮于表面。由于企业培训考核以开卷考试或现场提问形式完成，未对培训效果进行系统的评估，因此很难真实体现新员工对培训知识的接受度与理解度，很难反映出带教老师的教学水平，很难了解到培训内容的系统性。

三、提升培训效率的具体措施

（一）制定新员工培训制度，明确培训流程

新员工入职培训是新员工顺利融入企业的敲门砖。通过入职培训，新员工可了解到企业发展历程、企业规则制度、岗位职责、岗位操作专业技能及相关安全消防知识，帮助其快速转换角色，适应工作岗位。企业通过制定新员工培训制度，一是明确新员工入职培训内容，由基础知识、岗位职责、岗位技能知识及技能素养等相关内容组成。二是明确新员工入职培训流程，由人力资源部门负责新员工基础知识培训；由用人部门负责新员工岗位职责、岗位知识及技能素养培训。三是明确培训考核流程，以笔试考核为主，现场实操和现场提问为辅，二者相辅相成，融合在培训考核中。所有新员工入职培训考核均要求在试用期结束前完成，入职培训考核即是新员工试用期转正的依据，也是带教老师的带教工资核发的凭证。

（二）梳理入职培训内容，明确带教老师

梳理入职培训内容，明确带教老师可有效化解因一人多岗而带来的新员工入职培训的困难。企业结合实际工作情况，梳理现有岗位工作内容及岗位职责，并系统制定出所有岗位概要性培训内容和实操性培训内容。对于概要性培训内容，则由新员工的直接上级领导负责该部分内容的培训，使新员工系统认识工作范围和岗位职责。对于实操性培训内容，则指定一名具有丰富经验且善于教学的相同岗位老员工作为带教老师，以实践教学法形式传授其岗位工作中的操作细则及注意事项，帮助其提升技能素养。

（三）建立培训效果评估体系

培训效果评估是培训流程中的最后一个关键环节，它是检验新员工掌握应知应会知识的必要环节，是审查人力资源部及用人部门对新员工培训的效果情况。培训效果评估考核人由人力资源部、新员工及其上级领导组成，评估方法包括约谈法、调查问卷法。培训效果评价包括受训员工收获、行为改变及其工作完成绩效等方面。人力资源部根据培训效果反馈情况，及时调整培训内容，以满足培训内容切合实际工作需要。

新员工培训评估分为三阶段，第一阶段侧重于应知应会理论知识的考评，首先调查新员工对培训内推的认知度、理解度等情况，该部分评估由人力资源部负责。第二阶段主要考核新员工学习效果和实操能力，采用笔试考试及现场实操演练方式相组合，该部分评估由人力资源部及用人部门指定的带教老师负责。第三阶段侧重于新员工的价值体现，即经过入职培训后，从新员工在企业融入、角色转变及工作绩效上等方面进行评估，该部分评估由用人部门主管领导负责。

引入带教老师绩效考核制，通过绩效考核制淘汰不合格的带教老师，同时督促和激励带教老师不断提升带教业务水平，及时更新培训内容，探索和创新教学方法。带教老师绩效考核由培训内容、教学方法、实操能力及讲授能力四方面组成，每月的绩效考核总评分设置不合格（低于60分）、合格（60分-75分）、良好（75分-90分）、优秀（90分及以上）四个等级。当考核总评为“不合格”时，则取消带教老师资格，并扣减当月带教绩效工资40%，同时将其列入公司带教老师黑名单，并在一年内不得解禁；当考核总评为“合格”时，带教老师需在规定时间内改进整改项目，提升带教水平，并扣减当月带教绩效工资5%，如次月考核仍为“合格”，则停止其带教资格；当考核总评为“良好”时，绩效工资按100%核发；当考核总评为“优秀”时，绩效工资按120%核发，如连续三个月的考核总评为“优秀”，公司将其列入“金牌老师”目录，今后优先安排其带教任务。带教绩效考核由人力资源部、新员工及用人部门组成，人力资源部负责牵头组织，用人部门及新员工负责对带教老师进行考评，其中新员工考评总分占比40%，用人部门考评总分占比40%，人力资源部考评总分占比20%。通过实施带教老师绩效考核，实现带教老师分流，为公司人才储备和人才梯队建设奠定基础。

四、总结

新员工培训是新员工快速融入企业的奠基石，是新员工进入企业的敲门砖，是用人部门和人力资源部共同履行的职责和义务。人力资源部负责新员工培训制度拟定、培训评估体系建立、基础知识培训及组织带教老师考核等工作。用人部门负责培训内容设计及教学方法探究等工作。人力资源部与用人部门在新员工培训工作中相辅相成，相互配合，助推新员工职业技能和职业素养的提升。