电气公司海外技术服务体系建设研究

梁英博  范鹏宇 马硕 孟祥涛

摘要：高端装备制造业中国企业进入海外市场并扎根当地持续性的市场拓展，需要有完整的技术服务体系支撑。面对全球用户在技术水平、服务需求、工作习惯上的巨大差异性，如何有针对性的建立相关技术服务体系,并以此维系客户渠道、增加用户粘性、促进销售业务的开展，是中国高端制造企业所需面临的问题，伴随着海外业务在产品行业、地域等领域的变化和复杂性增加，现有单一模式的本地化技术服务体系不能完全适应在新业务模式下全球用户差异化的需求。结合细分市场竞争策略对技术服务体系的要求,确定设备类型国家市场和项目类型国家市场技术服务体系的不同定位、价值和建设目标。技术服务体系的建设需要关注公司资源的投入和配置方式，职能部门与技术服务团队的协调和分工方式，技术服务团队的考核评价标准等。在明确的建设目标和关注要点引导下，促进技术服务体系有重点的加速建设和转型。

关键词:电力装备；海外市场；技术服务体系

1、研究背景与意义

高端装备制造业中国企业进入国际市场并扎根当地持续性的开展市场营销需要有完整的技术服务体系支撑。面对全球用户在技术水平、服务需求、工作习惯上的巨大差异性，如何有针对性建立技术服务体系，并以此维系客户渠道、增加用户粘性、促进销售业务的开展，是中国高端制造企业所需面临的问题。但是随着国际业务在产品等领域的变化和复杂性增加，现有单一模式的本地化技术服务体系，已不能完全适应在新业务模式下全球用户差异化的需求。

2、技术服务体系在设备类型市场建设研究

2.1设备类型市场竞争策略选择

设备类型国家市场，主要包括印度、巴西、印尼等，其主要特点是:所在国政局稳定，市场规模大，用户专业技能强具备自行集成能力，用户主要需要厂家提供电力控制及智能装备设备产品，协助并指导用户完成产品的集成。用户关注的是产品质量、技术服务及时性、产品价格[1]。可以说设备类型市场是品牌影响力的竞争，是销服渠道的竞争。

2.2技术服务在设备类型市场的职贡和价值

通过提升设备类产品的技术服务附加值以实现差异化竞争，同时推进销售、技术服务、生产的本地化建设本地团队，一步一步的建设本地化的销售渠道和技术服务渠道，确定自身的职责。基本职责，设备销售的后续工作开展需要，围绕产品销售所需要开展的售后类型的客户服务工作，解决产品销售后的调试和使用过程中用户的问题，确保产品的可用性和用户的满意度.并将用户对于设备的改进需求反馈，推进产品的改进适应相关国家市场[2]。延伸职责，设备差异化竞争的附加技术服务需要，在售前、售中、售后提供用户主要接口技术人员关于产品、系统解决方案、系统运行所器的各类技术咨询和培训，增加用户对于公司设备、团队的信任度和依赖度技术团队的价值体现在:建立并维持与最终用户的技术沟通渠道。

2.3技术服务团队在设备类型市场建设目标

基于技术服务体系在设备类型市场的定位和价值体现，契合公司海外战路:产品输出、技术输出、管理输出、品牌输出的阶段目标和步骤，技术服务团队的最终建设目标是，团队人员的本地化，团队管理运作的本地化，技术能力的横向整合。团队人员的本地化。所在国本地外籍员工具备文化认同、语言沟通的优势在沟通交流、与用户互动和互信、用户的感情认知上超越中国员工。但是，外籍员工也明显有技术经验不足，吃首耐劳精神相对中国籍员工略弱的特点，由于管理水平的限制，外籍员工的缺点在实际工作中会被放大，一些中国企业会选择以中方员工为主的人员组成结构[3]。但是无论是从所在国法律要求、用户的感情认知人力成本的角度考虑，没有企业可以在海外战略中做到纯粹的人力输出。因此,公司技术服务团队的人员组成必须以团队成员的本地化作为最终目标。团队成员的本地化程度，是搜术团队成熟度的体现，映射出本地分支机构的运作管理水平和国际化程度团队管理运作的本地化。

2.4 技术服务团队在设备类型市场建设关注点

明确总公司职能部门在子公司的协调视角和分工方式。从总公司的需求出发，定位子公司的作用井协调、控制子公司的活动是传统的经营控制方式，在这种方式下，总公司职能部门更多的是从已有职能分工的角度去看待海外子公司，在资源、人员的派造和分配上，由于视角保持与以往相同，也更多的是国内模式的延伸，这是一个非常复杂和艰难的转变过程，其实也是最核心的定位和思维视角的问题。这个问题在技术服务体系的建设中同样扮演非常关键的角色。如何平衡好集中与分散的关系，是公司在海外拓展中所必须面对的现实状况，资源和关键资源配置在哪里，决定技术服务团队的建设目标和绩效指标的设置[4]。总部必须承认海外所在国家当地市场的多样性和复杂性，采用以往相对统一的处事方式很难满足差异化的市场需求和用户需求，为了提高子公司的绩效并激发子公司团队的创遗性，需要在一定范围内承认子公司的观点和经营选择。在目前弱矩阵的管理模式下，在强化海外子公司相关制度管理规范的基础上，打破科层的管理，强化营销、技术服务、方案设计、计划生产、采购、质量控制在客户端的横向联系，强化总公司职能经理和子公司经营经理之前的协同，推进各职能部门派驻子公司人员在子公司内部进行绩效考评和认知，最终形成类似于平衡矩阵其至是强矩阵的组织模式，将有效资源配置给市场，总公司以明确的绩效和制度控制子公司的行为。建立与销售业绩和客户关系相关的子公司技术服务团队考核评价标准。传统的技术服务绩效考核指标主要从客户满意度、技术服务的质量、技术服务的效率,主要任务的达成、技术服务人员的培训等角度考量[5]。主要是基于技术服务是设备销售和设备配套存在这一定位的基础上，也仅考虑到当前任务的效果评估，未关注到未来的绩效和工作目标的考评。

3、结论

全球经济、文化、政治发展的差异性，决定了公司所涉足的 80 多个国家用户技术需求的多样性。在主要的核心国家逐步做深做大,采用“就地融智”的方式，建立完善的本地化销售渠道和技术服务渠道。技术服务体系，除了要承担售后设备调试的基础职责外，更要通过提供用户系统解决方案、系统运行所需的售前、售中技术咨询和培训以增加用户粘度把控技术渠道。技术服务体系的建设目标是围绕 多专业技术融合的能力建设开展，具备纵向和横向技术资源的整合能力。在建设的过程中要根据转型中的能力发展阶段、自身优势，有选择的承接分包和总包工程注意规避项目执行风险，关注内部组织模式、责权利、绩效考核对于项目执行的影响建立与公司总部相关职能部门的协调机制和流程，关注外部资源的积累。

参考文献:

[1]李昂.设计驱动经济变革:中国工业设计产业的崛起与挑战[M].机械工业出版社，2014.

[2]周三多:《战略管理新思维》，南京大学出版社，2002 年。

[3]黄丹，余颖:《战略管理》，清华大学出版社，2008 年。

[4]克格.弗莱(加)，巴贝特本):《战略与分-商业竞分析的方法与技巧》，清华大学出版，2004 年。

[5]格里高利.曼昆:《经济学原理》，北京大学出版社，2009 年。