国际项目中外籍员工跨文化管理探析

吴凤泉

摘要：随着“一带一路”倡议的不断推荐，越来越多的企业参与到国际市场的竞争中。在海外公司管理或海外项目执行中，不同国家、不同肤色、不同文化背景的员工一起工作，已经成为常态。这些员工具有明显的文化差异，如何正确认识、理解、掌握这种差异，并积极采取措施克服这些差异带来的不良影响，实施跨文化管理，对国际项目的执行具有十分重要的意义。

主题词：国际项目  文化差异  跨文化管理

跨国经营已成为企业融入全球化的重要战略，也成为企业竞争实力的重要体现。国内企业在全球范围内利用国内外两种资源、两个市场，将自己的资本、技术等方面的优势与他国独特资源相结合，实现全球范围内的优势互补。而经营的成功与否，很大程度上取决于企业能否跨越文化的障碍以及企业的“跨文化管理”水平。

作者先后历经了中国石化和中国机械工业集团两家大型央企，在海外都有较大规模的公司和项目。为了适应不断扩大的市场的管理需要，公司都从当地市场和第三国聘用了不同国籍的雇员来充实公司和项目的管理力量，随着来自不同国家、不同文化背景的员工增多，以及日常工作中和业主、甲方各个部门、专业、不同肤色的人员打交道的频繁，研究和认识文化差异对人的行为的影响，成为公司海外公司或项目管理者必须具备的技能和职业素质，这就要求我们必须具有并发展自身对不同文化的敏感力和驾驭沟通能力，并采取相应的跨文化管理策略，提高整体管理水平和执行效率。因工程项目管理周期较短，目标相对单一，本文以工程项目管理为例，探析企业跨文化管理相关问题。

一、国际工程项目中文化差异的主要表现

由于工程项目本身具有短期性、目标性的特点，项目的业主、总包方、承包商、分包商等来自不同国家的团队，以及同一团队中来自不同国家的员工具有不同的价值观、工作态度及工作方式，这就可能导致在工作期间文化差异的发生，以至于相互合作缺乏凝聚力。这些差异主要表现在:

1、价值取向的差异

不同的民族都有各自不同的价值观，衍生出不同的思维方式和行为特征。比如在北美、欧洲、澳洲、巴基斯坦、哈萨克斯坦等国家和地区都有公司和项目，不同国家、不同背景的公司具有各自鲜明的文化特点，中国人被公认是最勤快的，有时每天工作十几个小时都毫无怨言，欧洲人做事严谨得近乎刻板也使中国的管理者有了深刻的认识，他们把工作和生活分得很清，非工作时间决不讨论工作事宜。

2、思维习惯的差异

中国人的思维习惯是从大处着手，在大的方向一致的前提下求同存异。而西方人更愿意从小处着眼，一点一点地就细节进行充分沟通，最终取得全局的一致。如在合同谈判中，中方在谈判开始时会着重讨论双方所共同遵守的总体原则和共同利益，而且更关心双方的长期合作可能性，愿意将具体细节流到最后再谈。而西方人则不同，非常注意具体细节，谈判一开始就从具体条款开始逐条讨论。

在对待争议的态度方面，中国人尽量避免公开冲突，努力引导争论向建设性方向发展，担心争论过激会伤感情，而西方人普遍认为争论是正常的，甚至是有利的，他们说话直来直去，喜欢说“不”，有时会让中国人感觉很尴尬，伤面子。

3、对待合同态度的差异

对于合同文本，中国人看中总体原则，因此，中国人起草的合同一般就薄薄一小本，而西方人的合同则详细到每一张图纸、每一个会议记录，可以说，在合同执行过程中遇到的绝大多数问题都会在合同中找到解决的程序。

执行合同中，中方趋向于不违反合同实质，并根据实际情况进行灵活调整，而西方则严格执行合同条款，任何细小的变化都必须得到认证。如合同中约定每50名工人配1名安全员，当工人人数达到51人时，对方就会根据合同要求你配备第二名安全员。

4、对企业文化认同上的差异

每个企业在长期经营过程中都会形成自己独特的企业文化，这种文化可以具体化为企业的价值观、企业精神、经营理念、员工行为方式及工作作风等。中国员工进入企业后，一般会学习适应企业的文化，比较容易被同化，即使是中国籍员工进入外国公司，也能适应其文化。而外籍员工进入中国企业后，往往很多企业的管理行为不能被外籍雇员所接受。中国人从众心理较强，别人能接受的我也可以，外籍员工，特别是西方人，是以自我为中心的，比较强调个性自由。

5、个人职业规划上的差异

中外籍员工对自己的职业规划具有明显的差异，中国籍员工，特别是刚刚毕业参加工作的员工，一般没有自己的职业规划，一切都很迷茫，愿意服从公司的安排，这是长期受到“干一行爱一行”的理念熏陶的结果。工作多年以后员工，开始较多地追求职务上的提升，而非专业知识的积累，因此企业中专家型的人才匮乏，因为大多数还没成为专家就成为领导干部了。而外籍员工，特别是受过高等教育的外籍员工，具有很明确的个人职业规划，从事了某个专业的工作，可以毕其一生在这个岗位上。如在中国石化某沙特项目部工作时，从印度招聘了一批应届大学毕业生，按照国内的习惯，在分配这批学生的工作时，一些学机械专业的就拒绝到文档管理、计划统计等岗位上工作。

6、宗教习俗的差异

新到一个国家，如果不熟悉其宗教信仰、风俗习惯、禁忌爱好、社会制度，往往会冒犯对方而招惹麻烦。如沙特阿拉伯，是实行伊斯兰原教义的国家，对饮食、衣着、行为等都有很多禁忌。如个别中国员工因为不知道斋月期间禁食的规定，在公共场合抽烟、喝水而被宗教警察投入监狱的事件时有发生。一家到利雅得参加展览的公司，其一男一女两名员工去逛商场，被宗教警察盘问，并被投入监狱，原因是在沙特妇女只能同自己的丈夫、父亲或兄弟一起上街，非上述关系的一男一女一起逛街有伤风化，要被惩罚。

7、沟通交流上的差异

对外工程的项目执行过程中，良好的沟通是一切管理活动的基础，语言理解、行为方式的差异常常会造成误解，影响有效的沟通。如对沉默的理解，中国人经常在不知道如何回答时选择沉默，而英国人认为沉默是冷淡、敌意、狡猾，美国人则对沉默者非常恼火，甚至认为是对自己的侮辱。在西方人看来，即使对方的回答风马牛不相及，支吾一下也是一种礼貌。

二、跨文化管理的探索

跨文化管理的过程就是克服跨文化冲突的过程，就是在国际工程项目中，对不同背景的人、物、事进行管理，通过有效的沟通，可行的机制解决跨文化冲突，推进项目的顺利实施。一般而言，解决跨文化冲突有三种办法：一是统治，以一种文化凌驾于其他文化之上；二是折中，通过妥协与退让，使不同的文化和谐并存；三是融合，承认彼此文化的差异，求同存异，相互尊重，相互融合，并形成全新的组织文化。

从上面这三种解决跨文化冲突的办法看，第三种方法不仅减少了相互之间的冲突，降低内耗，还可以通过吸收对方的先进文化促进企业形成更优良的文化价值体系。但在实际应用中，其他两种办法也是必不可少的。具体操作上从以下几个方面入手：

1、正确看待文化差异的存在

首先要承认来自不同国家和地区的文化差异存在的客观事实，其次要深刻理解自身的企业文化和这种文化对他国雇员的影响，同时要辩证地看待差异，差异并不意味排斥，也可能是互补，作为企业的管理者要善于发现和利用这种互补关系，为企业的战略目标实现提供支持。如南京工程公司在沙特的这十多年的实践中，就发现如：孟加拉人性格温和，服从组织安排；菲律宾人很有耐心，工作态度严谨，非常适合文档控制一类的工作；印度人更愿意从事现场检查员、工程师一类的职位等。只要根据这些特点，恰当地加以运用，能够使对外工程的施工建设更加高效合理。

2、积极研究和识别文化差异

国际工程施工建设的过程就是不同文化相互碰撞相互融合的过程，积极地研究其相互之间的差异的大小及各自特点，求同存异。美国人类学家爱德华·赫尔将文化分为三个范畴：正式规范、非正式规范、技术规范。正式规范是指判断是非的基本价值准则；非正式规范如风俗习惯、思维方式、管理模式等；技术规范如预案方案、执行标准、检测手段等。不同规范的文化所造成的文化差异与冲突不同，融合的难易程度也不一样，一般来说，正式规范导致的分歧难以调和，需要采用强硬的统治方法，来迫使一方屈服于另一方的文化，或者采用折中的方法，通过退让和妥协求得平衡；非正式规范导致的分歧需要通过相当长的时间的沟通交流加以克服，一般先折中，再慢慢融合；技术规范导致的分歧可以通过学习、培训等措施加以统一，应该是最容易克服的。

3、加强沟通与培训，促进差异融合

国际工程项目的实施，必须要针对存在的文化差异和障碍，建立良好的沟通、协调机制，有效地化解矛盾和冲突。同时，要通过学习培训，了解和熟悉彼此的文化，继而促进差异的融合。以中国石化沙特某项目为例，项目部首次从尼泊尔、印度招聘了150多名工人，从印度、菲律宾招聘了40多名管理人员，还在当地招聘了部分质检员、辅助工人等，目前项目部本部外籍员工的比例达50%。项目部通过具有典型中国特色的师徒结对形式，给所有外籍管理人员找了一个中国师傅，中国师傅负责外籍徒弟对公司各类规章制度、企业文化的学习和培训，外籍徒弟在工作、生活中遇到的各类问题都可以通过中国师傅进行反应和寻求帮助。另外为了解决海外施工业余时间生活单调的问题，项目部成立了足球、篮球、羽毛球等协会，并邀请外籍员工参加，定期组织活动，在活动中增进相互了解和磨合。

三、结束语

文化是一种长期积淀的东西，无孔不入地渗透在所属成员的血液里、行动中，其影响力是全方位、全系统、全过程的。随着公司海外市场的不断扩大，特别是将在卡塔尔、科威特等地承接新的项目，真正融入国际工程建设的竞争中，成功的国际工程项目管理，离不开跨文化管理的策略和措施。只有在国际工程项目建设中，适应多重文化的挑战，减少文化的差异和冲突带来的管理难度，降低项目运行的成本，才能更好地完成项目既定的目标，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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