生产企业成本精细化管控浅析

高原

摘要：本文以市场产品为定位，推动精细化成本核算。以大额费用为重点，推动标准化成本建设。以精益管理为方向，推动集约化效率管控。以业财融合为核心，提高“价值创造”能力。以“一车一成本”“二级指标”全过程成本管控模式的实施步骤与方法，要素成本指标体系必须有效建立，现场“三化”必须有效落地，在具体实践过程中需要关注的重点环节进行阐述，将成本核算的过程具体化，对于生产分厂具有较为广泛的借鉴意义。

关键词：成本；指标；精细化；机制。

中车齐齐哈尔车辆有限公司始建于1935年，是我国铁路货车、铁路起重机的设计主导单位、制造领军企业和产品出口基地，公司已累计生产铁路货车40余万辆，国内市场占有率达到20%以上，处于国内同行业领先地位，为我国铁路货运事业发展做出了重要贡献。

一、 实施全过程成本精细化核算的背景分析

一）公司人工成本承包经营模式转变的需要。

经营承包模式将部分浮动工资与加班工资作为承包工资基数，以设备能力、作业面积能力、劳动能力三个要素的综合代表产品生产能力为基数，以实际完成单位代表产品产量挂钩承包的办法。实行产量、质量、成本挂钩，效益调节的承包模式。

二）打造“一车一成本”管控模式的需要。

推动“一车一成本”管理是进一步实现“降本增效”，提升产品市场竞争力的工作重点，持续推进技术创新降本增效，重点项目全周期管控；加强新产品试制成本管控力度，强化关键配件专项成本分析；持续推进重点费用标准化管理，夯实改进基础；固化成熟成本改进项目，改善不良，杜绝浪费，推动精益核算将成为成本管控的重要手段，也是持续增加职工收入的必由之路。

三）成本要素在工资分配中配套措施作用发挥的需要。

全额计件（计时）工资分配机制，但可参与计件分配的比例不足，对于效益工资一类的分配仅停留较少项目以及员工考勤层面的分配，对于真正计件工资的配套制度远远不足，没有将管理的触角延伸到分配中来，导致生产工人片面的只顾完成产量，对质量控制不严、成本效益无视、精益生产和各项管理要求没有进行较好的融合，科学的配套措施没有跟上。没有形成利益链，无法真正起到本质激励作用。

二、“一车一成本”“二级指标”全过程成本管控模式

企业的一切经营活动来源于财务需求，以过程的方法和绩效评价也终结于财务。企业一定要从这个角度主动思考主动做好本领域、职责范围内的“精细化”管理，在“精细”“务实”“实效”上“精打细算”“精细核算”，持续识别消除非增值消耗，实现改善增利，从根本上提升企业获利能力。

一）精细化成本管理，人工成本承包运营机制探索与实施。

为了顺应公司经营承包方式的变革，厂从组织全体职能人员及班组长学习变革的政策入手，以明确成本目标为引领，以精细成本核算为保障，将“目标化的成本控制、目视化的信息反馈、常态化的分析整改、制度化的机制营建”相结合，力争达到成本“算的细、看得见、管得住的目标。结合自身特点，根据成本构成要素，从数据的收集入手，分析成本主要构成：以原材料费、燃动、人工、折旧、制造费用等部分为了让操作者能够一目了然的知道废品和返修带来的损失，各原材料成本及消耗材料成本。

1“一车一成本”单位产品成本构成：

原材料及外购半成品

                       自制半成品：可在单位成本结算中扣除

                       燃动费        

                       直接人工费

                       固定制造费用     按产品总工时分摊

                       变动制造费用

2、指标体系的建立：将单车成本为数据基础进行综合评估拟定总体目标。指标分解与职责分配，建立健全各级各类人员成本管控的职责与权限，建立费用负责人和主管系统提报专项费用控制计划，责任分配细化到各区域、班组及个人，区域班组根据本方案进行分解落实机制。月份统计总结，季度费用考评。建立完善的奖励及考核标准，及分配机制。

3、以成本构成要素为主线，可控费用为载体，建立成本管理指标体系，，建立与费用主管人员费用总额指标、班组指标管控为核心的成本控制机制。以可控原材料，人工工资、制造费用项下的工具、物料消耗、吊具、工装、劳动保护、运输、维修费用为主要载体，实施“一车一成本”的与主管费用系统、主管费用系统与班组(工位)的“二级”指标化管理。建立班组的专项指标加以控制，形成从费用的发生到具体落地的全过程成本管控模式。建立管理“现场化”，价格”公示化“，消耗”个体化“的成本精细化管理。提高员工成本意识，将成本节约的思想扎根于机台操作者，体现人人节约人人受益的理念，进一步提高的创利空间，提高效益。

二）建立健全激励机制是全过程成本精细化核算的保障

在建立健全分配的总体分配原则的基础上，根据自身特点，如质量风险、安全风险、直辅收入差距、劳动技能、劳动强度、工作环境等方面将展开各种专项的激励机制与载体建设，促进降低质量返修成本损失，安全风险、精益管理提升，全面保障成本降低的顺利开展。

1、建立质量风险奖励机制。从全面提升员工质量意识，认真落实质量管理各项管理要求，保证三检制、质量追溯、标准化工序管理、质量指标的落地，建立定期对

2、建立安全风险奖励机制。以强化员工安全意识，突出安全责任落实，增强激励与约束的力度。将安全生产与员工的经济收入相挂钩，实行全员安全风险共担管理模式。以月份为考核周期，以危险源辨识、风险评价为基础，确定各级各类人员的安全风险金奖励标准，以事故、事件、违章、出勤率为考核依据的激励机制，实现全员安全风险共担，层级保障。

3、建立精益现场评价机制。构建精益区域（班组）管理评价体系，在全员全覆盖的层面推行精益现场管理评价。结合精益生产推行实际水平与推进目标，以中车精益管理体系标准为准绳，开展符合度评价，明确差距的同时找准方向，对于现场提高、效率提升、效益增加的确定目标，加大力度全覆盖式着力推进，建立以目标为拉动项目管理模式的激励机制。建立创意改善固化成果的再利用与再拓展，将成果融入标准作业。

三、全过程成本精细化管控实施过程中需要注意的重要环节

一）“一车一成本”管控模式必须有效建立。

从全员覆盖安排部署到全面推进实施，制造成本总体呈降低趋势，单位产品的各项专项成本控制均有显著效果。尤其在生产加工成本中占主导费用方面，作为重点研讨对象，要根据写实不同设备的加工特点，刀具的用量合理分配进行优化，在保质保量的同时，单位产品费用定额化管理，一定能取得较好的效果。“一车一成本”管控管控模式有效建立，对人工成本承包经营的开展作了很好的铺垫。

二、要素成本指标体系必须有效建立。

从指标设置入手，针对可量化，可衡量、可控制的具体指标，结合指标提升的基本要求，设计精益指标SQCDM(S安全Q质量C成本D生产M士气)体系，指标分解落实到工位，并确保层级保证指标完成。建立两级指标管控与评价，指标由季度生产经营为载体，按月份以班组完成情况为载体进行日常管控。按指标完成情况参与工资分配评价。据指标年度具体完成情况，开展原因分析，针对未完成的原因，制定改善对策及改进计划，充分考虑指标的合理性与发展性，适度调整提高。

三、现场“三化”必须有效落地，员工成本意识有效加强。

对可视、可测、可控的易耗、易损、价格昂贵的部分零部件或物品，标识价格。实现成本管理“现场化”、材料价格“公开化”、成本核算“时效化”。员工在日常工作的过程中，对其所消耗及使用的物品，如同超市购物一样价格明晰，有效的减少了工作中的浪费，同时成本降低与工资收入的联系，员工从日常点滴的节约中见效益，实现企业成本有效降低 ，员工收入增加的效果。