投资建设项目宏观及微观成本管理

高春艳

摘要：主要分析投资项目从宏观及微观管理角度控制要点，总结了投资项目成本管理的有效方式，希望可以为投资项目的成本管理提供参考。

关键词：投资项目；规范成本；宏观及微观成本管理；

投资项目成本简介：

为加强投资建设项目成本管理工作，深入贯彻“微观成本管理很重要，宏观成本管理更重要”的成本管理理念，规范成本管理行为，有效落实各级宏观与微观成本管控责任，提升项目经济效益和成本管理水平，推动企业高质量发展。

一、投资建设项目的成本涵盖要点

投资建设项目的成本涵盖融资成本、前期工作成本、机构运营成本、施工承包成本、项目运营成本、合作结束移交成本及其他成本。融资成本是为保证项目正常运行而产生的融资费用；前期工作成本包括动迁、勘察、设计、监理、咨询服务等项目前期工作所发生的费用；机构运营成本是项目实施过程中发生的期间费用；施工承包成本是公司内部确定的签约合同价；项目运营成本包括固定成本及经营可变成本，固定成本主要是指固定资产的折旧、摊销和无形资产的摊销等，经营可变成本是指项目运营发生的人力、原料、动力及设备维护维修费用等；合作期结束移交成本是项目运营结束后移交业主过程所需要发生的费用；其他成本除上述成本外的其他成本费用。

二、成本管理全过程

成本管理是指在项目管理全过程中，管理者对各项可控成本，明确指导、管控、主责、执行责任，采取组织、技术、经济等手段，通过事前合理预测、过程实时控制、事后总结等方法，完成预期成本控制目标，最大限度地实现降本增效的管理行为。

三、投资建设项目宏观及微观成本管理

（一）投资建设项目宏观成本管理主要是指项目成本管理过程中，对不受或较少程度受到项目自身影响的成本管理行为，是相对于项目微观成本的企业综合成本管理，主要为公司层面的管理。涉及以后台管理为主的项目选择、整体标段选择、投标报价策略、管理层级设置、内部施工区段划分、制度体系建设、企业要素资源配置、安全质量管理、成本预控管理、合同管理、施组方案、责任成本预算、考核激励机制管理、“二次经营”及收尾管理等方面。

（二）投资建设项目微观成本管理主要是指项目在一定的资源配置条件下，通过项目本身进行有限的项目要素资源配置，对项目成本进行策划、预控、核算、分析等投资建设过程中发生的耗费进行有效控制的管理行为，主要为项目公司/项目经理部层面的管理。涉及成本预控管理、合同管理、施组方案、责任成本预算、考核激励机制管理、“二次经营”、收尾管理、项目要素资源配置、安全质量、工期优化及工程数量管理等方面。

（三）项目宏观及微观成本管理具有辩证统一的关系，抓好项目宏观成本管理是项目微观成本管理顺利实施的基础。良好的宏观成本管理环境，是项目微观成本管理得以有效实施的前提。通过投资建设项目宏观成本及微观成本的全过程管控，进一步理清投资建设项目宏观与微观成本管理内容，划清前台与后台成本管理边界，明晰管理职责，重塑管理流程，挖掘内部潜力，充分发挥宏观成本管理在资源配置中的核心作用，提升微观成本管理的创优创效能力，宏观微观分进合击，宏观微观交织部分前后台共管，提升企业资源配置能力，提高企业降本创效能力。

（四）公司是项目成本管理的管控层，重在落实股份公司成本管理政策、宏观成本把控、完善成本管理体系,负责所属单位成本管理的组织、推进、督导、监控工作，负责所属各单位成本管理的后台管控，组织和落实各单位期中、期末考核兑现。省区指挥部是项目成本管理的主责层，是项目成本管理的责任主体，重在执行公司成本管理制度办法、完善成本管理体系、抓好日常推进与总结提高，负责所属项目公司/项目经理部成本管理的后台管控，组织和落实项目期中、期末考核兑现。项目公司/项目经理部是项目成本管理的执行层，重在执行后台成本管理制度，落实微观成本过程管控责任，实现项目成本管理目标。

（五）建立各层级成本管理体系。根据管理层级、责任范围的不同，实行归口组织、分级管理，形成全成本要素、全过程控制、全员参与成本管理体系。将层级划分作为项目成本管理的“后台”，对宏观方面因素进行管理；将项目公司/项目经理部确定为项目成本管理的“前台”，对项目层面的微观方面因素进行管控。

四、 成本管理控制

（一）成本预控

投资建设项目合同签订后，项目公司负责组织测算项目总收入及总成本，分析项目投资收益并形成经济文件上报省区事业部审核、公司审查。公司严格审查项目收入及投资收益，按程序报批后，下达省区事业部执行。项目责任成本下达后，省区事业部组织项目公司对责任成本预算详细分解，明确责任主体、明确责任范围、明确责任目标、明确考核办法。项目公司应严格执行项目成本预算，全面落实项目责任成本管理工作。

总承包合同签订后，项目经理部负责组织项目目标利润测算，分析目标利润并形成经济文件上报省区事业部审核、公司审查。公司严格审查项目目标利润，按程序报批后，下达省区事业部执行。项目目标利润下达后，省区事业部组织项目经理部对目标利润详细分解，明确责任主体、责任范围、责任目标、考核办法。项目经理部应严格执行项目目标利润，全面落实项目成本管理工作。

（二）方案优化和经济比选

项目公司应根据投融资管理、施工技术管理等有关规定，对项目实施过程中的重大方案调整、设计变更等，从成本控制的角度进行优化和经济比选，确保项目总成本最优。项目经理部应对项目施工成本影响较大的重点、难点、控制性工程科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，确保建设成本最优。

（三）成本状况定期分析报告

项目公司、项目经理部应定期组织成本核算，召开成本状况分析会，制定整改措施并落实闭环管理。对出现重大偏差的项目内容应及时按程序报告公司并采取应对措施。公司负责督导检查落实。各层级成本管理部门应建立成本管理报表制度，如实统计填报项目成本管理相关基础数据，推行项目成本管理信息化。公司成本管理办公室定期组织成本管理督察，主要对项目成本管理制度建设、执行情况和效果等进行检查、督促、评价，促进项目成本管理正常运行。公司适时或定期举办成本管理培训班，组织项目管理人员进行培训交流，提高成本管理整体水平。公司建立项目成本调研制度，适时组织开展项目成本调研工作，收集整理典型案例、有关政策和法规，组织交流学习，促进资源共享，信息共享，经验共享。

五、成本管理内容

投资建设项目成本管理划分为四个阶段，分别是决策投标签约阶段、项目建设实施阶段、项目运行阶段和项目结束移交阶段。各阶段的主要工作内容如下：

（一）项目决策投标签约阶段。投资项目成本测算要做到成本全周期全覆盖，成本测算内容主要包括预测资金成本、建设成本、运营成本及移交成本，测算的投资收益率要满足股份公司相关规定；总承包项目成本测算要确保建设成本全覆盖，确保一定的施工目标利润，不投亏损标。

（二）项目实施建设阶段。投资项目严控工程建设成本，优化融资方案降低融资成本，高效使用项目建设其他费用，严控机构运营费用，依法合规做好税务筹划降低税负成本；施工总承包项目严控施工承包成本，严控机构运营费用，做大项目收入，确保项目施工利润最大化。

（三）项目运营阶段。做好运营总成本的管控，特别是可变经营成本的精准管控，优化并有效降低经营成本、降低税负成本，有效增加收益。

（四）项目结束移交阶段。提早策划移交方案，精心组织移交，确保移交成本最低，一次移交成功。

结束语

成本管理工作实现同一信息平台上规范化、模块化、程序化、系统化的动态管理和远程监控，达到后台管控和精细化管理的要求。招标采购应充分利用采购电子商务平台，实现采购管理标准化、规范化、集约化、信息化。

参考文献：

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【3】张志.论建筑工程全过程造价的控制措施【J】，现代国企研究，2016（16）：149.

【4】依据《中国中铁工程项目宏观及微观成本管理指导意见》（中国中铁成本〔2020〕18号）

【5】《中国中铁工程项目责任成本预算编制指导意见》（中铁股份成本〔2018〕215号）