母子公司管控模式优化的案例研究

岳旭东

摘要：随着我国企业集团化日趋深入，我国企业的发展已经进入集团化运营模式，考虑的核心问题也是在发展壮大中如何整合母子公司的资源，使其更好地发挥其自身的价值优势。文章以QH城投公司作为案例，对城投类企业的母子公司管理模式进行了案例分析。本文的研究目标与意义是探讨影响城投类企业治理能力提高的各种因素，寻找一种行之有效的、最优的方法，以持续提高其控制能力和管理水平。对于城投公司对母子公司的管控，本文认为应明确QH城投公司发展目标、明确长期战略定位、建立灵活、整体性的母子公司管控体系并加强人力资源体系建设，进而对城投母子公司的管控模式进行优化。

关键词：母子公司；管控模式；案例分析；优化

一、引言

改革开放40年以来，我国的实体经济迅速发展，出现了许多具有代表性的大型企业，它们的规模和资产都很有竞争力。总体而言，中国企业集团的创建和发展起步较晚，在企业发展中出现了盲目扩张、内部关系失衡、内部管理混乱、盲目追求多元化等问题。许多大公司成立后，并不是所有公司都具备“l+1≥2”的市场和经济能力，很多公司都没有办法处理好自己的总部和下属子公司的关系，也没有建立起适合自己的管理体系，导致了集团内部的冲突，最终导致了集团的解散，或者是对母公司的影响[1]。所以，对集团公司来说，如何对下属企业进行有效的管理与控制，使其能够更好地分配集团的资源，并充分发挥其自身的优势，是一个需要认真思考的问题。

在国家加大治理整顿地方政府投融资平台的大背景下，我国的经济发展和城投公司的发展和运营状况息息相关[2]。因此，本文通过对QH城投公司的深入研究，从组织结构、战略定位、绩效管理、文化建设等角度出发，解决城投公司子公司管控目标模糊、城投公司战略定位不明确、城投公司管控体系分散化、城投公司人力资源管理体系有待加强等问题[3]。为了实现上述目标，需要对现有的情况和环境进行研究、优化和调整，寻找一种更合适的控制方式，从而更好地发挥母子公司的协同作用，从而达到企业的战略目标。

二、QH城投公司简介

QH城投公司于2009年6月份成立，注册资本35亿元，是QH县人民政府直属的国有独资企业。

截至2020年，城投公司总资产近240亿元，下设城建集团、惠民公司、民新建设、市政公司、开发公司、园林公司、评估公司、测绘公司、渣土公司等各类子公司43家，共有员工180余人，涵盖高级理财师、高级工程师、一级建造师、企业人力资源管理师等各类专业技术和管理人才。设立的7个主要部室分别为综合办公室、投融资部、工程管理部、计划财务部、市场部、资产管理部、招标合约中心。经营范围涉及棚户区改造、医疗教育、公益场馆、市政道路、园林绿化等政府投资的工程建设、运营管理；开展了房地产开发、能源燃气、渣土运输、建筑建材、人文公园、搅拌站建设等多项经营业务；以及创新了“以投促招”的金融招商新模式，设立产业基金及金融创新港项目，为拓宽“双招双引”渠道，带动QH县相关产业发展起到了重要的促进作用。

近年来，城投公司抢抓机遇，奋勇争先，以打造“产业经营良好、融资渠道多元、资产实力雄厚、运营科学规范”的现代化国有控股集团为目标，实字当头、干在实处，逐步从融资平台向经营实体迈进，焕发出了强劲的发展动力。市场化转型以来，累计融通资金100亿元。县医院新院区、财富中心、展览中心、省妇幼保健院、省劳模基地以及市政道路、园林绿化、房地产开发等100余项重点工程和民生项目正加速推进。公司已成为县域城市建设和发展的主力军。

城投公司经过多年的发展，已经形成了较为完整的结构运作体系，具有较为健全的组织结构。目前，城投公司总部下设六个部室，各部门对下属的子公司业务进行统筹管理和进行专业化指导。

三、QH城投公司现存管控问题

（1）母公司对子公司管控的目标模糊

QH城投公司较长的公司建设历程沉淀了公司文化，让公司形成了一定的企业精神，企业在发展中所形成的企业文化和企业精神都是城投公司在现代市场竞争中的有利武器。随着QH城投公司的进一步发展壮大，很多方面要素的重要性日益凸显，包括但不限于文化、财务、绩效等不同方面，但是针对多元化的管控要素，城投公司的具体的管控目标确定上反而出现了不明确的情况。

同时，QH城投公司也期望通过管控制度的输出对子公司的财富管理工作进行有效的推进，但是针对不同制度的落实情况，很多财务的管控制度往往流于形式，管控目标也没有得到很好的实现。没有明确的管控目标，对于预算管理也无法做到全面、有效。对每一年度的预算只是做简单的数字加减，没有对整体情况进行强化管理，最终也不能实现有效控制的目标[4]。应当注意的是，经营风险防控目标的不明确，也是QH城投公司在发展中的一项薄弱项，没有完善的运营风险评估体系，让集团对整体的战略目标认识不够充分，企业管理层也缺乏相关的风险防控意识和专业的管理知识，管控目标模糊让城投公司面临很大的风险。

（2）战略定位不明确

QH城投公司通过股东会、董事会和经理层的三层结构模式，并下设多个部门，尽量实现多部门之间的联动，达成扁平化的管控模式。但是针对QH城投公司的战略制定任务上，发展定位仍然不能十分明确且清晰。在“十三五”期间时，QH城投公司也通过调整公司战略部署的方式启动了战略规划的改革工作，让战略管控成为QH城投公司发展中的利剑，不断推动各子公司实现战略目标[5]。战略规划的制定不断明确了公司的未来发展方向，对公司的快速发展具有积极的推动作用。但是不可否认的是，QH城投公司的战略定位上还存在战略定位不明确的情况，需要进一步完善。

母子公司的战略脱节也是QH城投公司目前所存在的一项重要问题，QH城投母公司对战略进行制定，对子公司的各项执行情况进行监督和管理，但是这种自上而下任务下达式的执行方式忽视了子公司的自主经营能力的培养，在执行过程中，QH城投母公司仅仅关注战略的整体情况，忽视了每个部分的执行质量。对于子公司，QH城投母公司也没有对战略制定的意图、目标、内容进行更为详细的阐明，出现信息获取的遗漏，子公司在完成QH城投母公司的战略规划程度上仍然有待进一步提高。

（3）管控体系僵化、分散化

QH城投母子公司的管控体系一直沿用十几年前的体制，并没有做太大的改变。由于新冠疫情的冲击，原来的体制机制无法适应变化的市场环境，众多集团企业及时做出调整，纷纷开拓线上远程管控的管控体系以适应变化着的市场，但QH城投公司并没有打破原本的体制机制，导致疫情对其冲击程度尤其严重。此外，QH城投母子公司的管控模式在整体架构上缺乏一定的系统性，管控体系的设计和运行较为分散，各个部分均为独立存在的个体，缺乏之间的相互联系。

（4）人力资源管理体系有待加强

QH城投公司现缺乏完善的人力资源管理体系。随着公司项目和业务越来越多，业务范围越来越广，专业人才不足的情况日益凸显，虽然去年公开选聘了一批专业技术人员，但部分人员因各种原因已经离职，现有的人员力量远远无法满足公司正常的业务开展，对公司的重点工作推进也造成了影响。由于集团公司缺乏高级人才，资本经营、战略研究这些部门力量薄弱，因此对于公司资本运营、战略研究知之甚少。

绩效管理方面，QH城投公司在发展中虽然已经形成了一定的工作基础，但是目前工作的深入程度较低，基本上还是暂时处于事后评估的阶段，缺乏从公司战略与经营策略为出发点，经过目标的细化分解所实现的不同部门之间的业绩挂钩，系统配合。在整体设计上，绩效考核的目标应当与运营类更多的贴近，关注点要从以往的从矛盾点转变到主矛盾点上，不可以单一的只关注公司的营业额，这对于整体公司经营状况的把控是十分不利的。对于领导群体也应当纳入到系统化的考核范围当中来，充分发挥好领导决策层对各个部门的牵引和约束作用。

四、QH城投公司管控模式优化策略

（1）建立子公司企业战略文化，明确管控目标

企业文化对于企业的发展具有非常重要的软实力支撑作用，这是企业快速发展的推动力量，是企业内部整体统一的粘合性力量，同时在国有上市公司母子公司的工作人员（内部员工）激励方面发挥积极的作用。企业文化又可以作为企业的对外宣传的名片，让对企业不了解的人可以快速的对企业形象进行定位，帮助企业树立良好的社会形象[6]。对于公司内部而言，企业文化也可以作为子公司领导层群体的非正式管控手段。通过文化软实力的渗透作用不断弥补硬性控制手段的不足，与正式的管控手段形成积极的呼应，相辅相成，相得益彰。

企业文化是企业共同价值理念的融合，是企业的文化精髓所在，国有上市公司公司的企业战略文化，更是对中国优秀传统文化的融合、继承与弘扬。在这种情况下，具备企业战略文化的企业可以更好的将企业的战略文化融合到公司管控内部的各个方面中去，或者公司内部的独立的职工而言，都是具有非常大激励作用，提升公司凝聚力的有效手段。形成一定企业战略文化的公司，其内部的员工也可以自觉遵守公司内部的价值理念，积极执行公司的决策，形成领导层战略部署，执行人员执行得力的良好、向上局面，最终确保城投公司整体战略发展目标的实现。

（2）调整城投公司发展战略，明确长期战略定位

城投母子公司战略定位不明确的主要原因有：一是缺乏长期的战略规划，二是战略方向不明确。企业的发展战略的制定是企业在发展中最为重要的决策，发展战略对于企业的发展方向具有决定性的意义。但是QH城投公司的管理层目前对于公司战略的重要性程度认识不足，没有明确公司战略的具体内容，出现公司发展战略制定上的偏差，直接影响了公司内部管控水平的提升和公司外部业务能力的拓展。此外，QH城投公司的战略制定通常由母公司的管理层制定，多数是通过公司高层领导人开会协商的方式对企业的未来发展规划进行制定，受主观因素影响很大，战略总是短期的，总是随着高层领导意愿的改变而改变，导致公司的战略缺少科学性与稳定性。除此之外，母公司管理层在制定战略时，通常只根据母公司自身状况而制定整体的战略规划，很少考虑不同子公司的具体状况，制定出来的战略通常无法适用于旗下的子公司，导致战略规划没办法发挥最大效果。

因此，QH城投公司应重新建立科学的决策机制，决策时充分听取各个子公司的意见与建议，与子公司各个管理者充分讨论后再进行决策，保证战略的科学性与稳定性。

（3）建立灵活、整体性的母子公司管控体系

导致QH城投母公司对子公司管控体系僵化、分散化的原因主要是母公司对人员管理的僵化、分散化。为建立整体性的母子公司管控模式，应搭建整体性母子公司人员管理的形式，建立清晰的上下级关系，明确子公司任务执行的各项指标和行为规范等，同时，母公司也不应因地位优势而肆意妄为，应该严格依照公司制定的章程制度等推进相关人员落实决策[7]。在治理城投母子公司关系时，必须严格划分上下级之间的责任，下级不可擅自行动，应该根据上级指示规范行动，不可推卸责任，应按时落实自己负责的相应工作。上级不可一意孤行、故步自封，应当重视下级的工作，做决策时可以将下级的各项工作情况当做参考依据，以此达到决策全面、科学的目的。因此，QH城投母子公司管控模式在构建时，应该坚持以整体性原则为基准，以整体带动部分发展，部分反作用于整体，最终实现整体部分效益最大化的目标[8]。

（4）优化QH城投公司人力资源结构，加强人力资源体系建设

QH城投公司人力资源管理体系不完善的原因主要有：绩效管理制度的不完善（包括薪酬制度的不合理和奖惩制度的不健全）；人力资源结构的不合理（包括员工学历水平结构的不合理和员工年龄结构的不合理）。

首先，要将管理层纳入考核范围，提高管理者的管理水平，减少员工的不满，QH城投母子公司的矛盾主要有母公司管理层与母公司员工之间的矛盾、母公司管理层与子公司管理层之间的矛盾、子公司管理层与子公司员工之间的矛盾，因此，无论是母公司还是子公司，其管理层都必须纳入绩效考核范围，提高管理水平，建立权责匹配的薪酬制度和赏罚分明的奖惩制度[9]。其次，要在企业内部建立“员工退出机制”，QH城投公司作为事业单位，成了许多人的铁饭碗，导致子公司的各个员工乃至管理层积极性都不是很高，适当的退出机制可以提高员工和管理层的忧患意识，增加其积极性。再次，要建立人才录用机制的监管系统，减少徇私舞弊现象的发生，避免管理层、员工通过自己的权力为子女、亲朋等提供“后门”。最后，要完善外部甄选机制，录用高素质优秀人才，吸收年轻的血液，优化人力资源结构[10]。

五、总结与展望

本文以QH城投公司为例，在国家加大对地方政府各类投融资平台治理整顿的背景下，对地方政府投融资的城投企业公司母子公司的管控模式进行研究，探究提升城投母子公司管控模式的有效方式。公司内部的管控模式和组织结构的建立，是公司发展壮大的支撑性力量，对公司管理水平的提升以及未来的发展前景都具有深刻的影响。所以在市场竞争不断加剧的现代社会，城投母子公司管控的结构模式应当在适应现代社会发展要求的基础上进行实时、积极的调整，进一步提升管理的专业化水平，形成具备专业支撑、制度支持的管理控制体系。

本文通过对城投公司的母子公司管控模式进行研究，希望对完善我国国有上市公司母子公司的管控治理模式提供些许借鉴意义，进而可以建立起一个适应当前市场环境的企业集团管理与控制的模式，在中国特色的市场经济发展背景下的适用于企业集团的发展模式。

参考文献

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