业财融合背景下的金融行业成本管理体系探究

吴琴

摘要：金融业为了提高市场竞争力，实现可持续发展，需要告别传统的依靠“规模经济效益”和“速度偏好”获取竞争优势的思路，而是要倡导集约化的内涵发展模式，建立“以客户为中心，以产品为导向”的现代企业经营模式。鉴于此，在业财一体化大背景下，金融行业需依托现代管理会计体系，通过提高精细化管理水平，构建全成本管理体系，这对于金融业开展现代成本管理、提高风险抵抗能力具有重要的意义。

关键词：业财一体化；金融行业；成本管理系统

一、引言

科技革命的浪潮以及全球性的新冠疫情正重塑了金融业的竞争格局，在这百年未有之变局下，机遇与挑战并存，传统金融业面临着数字化变革、共建生态、增长转型的时代新要求。随着数字化转型的深入，财务共享的深化，金融行业的转型最迫切的转型切入点就是成本管理，而当今的成本管理已绝非简单的削减开支的问题，而是降本节支、有效运用资本带来更高的回报，也是控制风险、减少风险带来更稳健的经营，更是创新增收、增强创新价值转化带来的快的增长的动态平衡。为此，通过对基于业财融合模式下的全链路成本管理系统进行研究，对提高企业市场竞争力和抗风险的能力具有非常重要的实践意义。

二、金融行业成本管理面临的困惑及挑战

如何推动资源配置，更好的适应业务战略的更新与迭代，如何才能支持业务战略的选择、落地与评价，是当前成本管理面临的最大难题。

（一）业务和财务系统的整合存在问题

金融行业一般都具有强大的信息开发团队和体系，但是面临的第一个问题就是信息孤岛问题，看似系统很全面、数据也很多，但是真正用到数据的时候，还需要人工在不同的系统中查找，并手工的进行数据的匹对与筛选，这就违背了信息化建设的本意，将系统当作了一个信息记录平台，而不是一个管理平台来应用。另一个问题是流程多，衔接不顺畅，从预算管理、事项审批、采购合同、报账都需要流程审批，流程冗余审批冗余信息断点多导致的效率极其低下。成本管理体系分散，事权、财权分割不清，缺乏中央管理单元对成本全链条等进行统筹管理，如何从全局视角来设计成本管理的顶层系统方案成为当前业务和财务系统整合面临的重大问题。

（二）成本管控模式有待优化

金融行业热衷于通过新技术的引入，来优化成本管理的流程，却忽略了技术发展带来的成本管理模式上的变革，模式的变革带来了流程的巨大优化和调整。财务部门对于费用的管控不仅仅局限于完成报销业务，而应该通过费用的预算管理，费用的报销流程设计、费用投入产出分析来提供更有效的管控方式。成本管理除了提升合规质量、服务质量和效率外，更强调价值创造和业务赋能，如何记录成本管控过程中的更多业务信息并将其结构优化储存，是当前成本管理面临的大难题。在强化管控的同时，通常带来对使用者更多的信息填报，更严格的标准和流程管控，从而带来更多的工作量，会带来用户体验的下降，如何在强化管控的同时，带来用户体验的上升，变成了成本管理的巨大挑战。

三、金融行业成本管理转型方向及建议

金融行业传统的成本管理是事后管理，仅仅注重直接支出的核算与监督，而全成本管理的重点在于“全面”，即全成本管理，不仅仅关注直接成本，对于间接成本、虚拟成本也要给予分摊、转移和量化，而且对各种成本不拘泥于事后核算和监督，在经济业务发生之前就要合理预测，经济业务发生之中要有效控制，经济业务发生后要进行考评分析。

（一）金融行业成全成本管理体系的建设

按照全成本管理的原则，对金融行业需要依照不同业务品种、不同责任中心，对与各个业务品种、各个责任中心相适应的经营管理活动计算、分析和考评其成本与效益。金融行业应以新理念、新模式为引领，全面构建数字化成本管理闭环体系，实现成本的资源配置、资源使用、资源分析的全闭环管理。全面成本管理理念将使得金融行业内部管理体制更加契合市场经济的要求，有利于减少我国金融行业与外资金融行业的差距，从而提高其在市场中的自身的市场竞争力，促进金融市场的健康和可持续发展。

（二）金融行业全成本管理转型的建议

在我国传统的成本管理实践中一直贯彻“成本-效益式目标”，即成本最小化，效益最大化，这已无法满足数字化背景下财务转型的要求。未来我国的财务将聚焦在三个重要方面：降低成本、丰富数据来源、深度分析。、

1、通过共享撬动企业财务体系转型，降低财务运营成本。

通过搭建财务共享中心，将原本分散的财务工作进行集中化处理，打破了原有相对固化的组织架构，建立更柔性、敏捷性的组织形式，提升了组织协同与变化能力，通过模式转型实现集约效应，节约成本。通过端到端的流程标准化化、专业化的流程再造，帮助建立财务数据信息的集中化处理，将事务性的财务工作进行剥离，形成统一化的财务业务处理平台，从而提高企业整体的资源配置能力、成本管控能力、价值创造能力。推动流程自动化，梳理流程并进行分类，针对标准化程度较高的流程推行RPA技术应用，例如资金收付、表单审核、凭证打印、自动对账、发票处理等流程，从而实现降本增效的目标。

2、构建全成本管理平台，提升事前事中事后控制能力。

通过构建全成本管理平台，以事项为核心联结点，贯穿事项成本管理的全流程，包括事项的申请、审批、线上财务审核、采购、履约、结算、分析的全过程通过成本管理系统建设。一方面实现业务财务数据链条打通，为成本效能类数据分析提供基础，另一方面可线上化打通成本管理事前、事中、事后全流程，提升成本管控能力，将业务活动与财务流程建立相关性，在此基础上所有的数据能够进入到预设的管控模型和管控流程中，以实现业务与财务的融合。

3、通过新兴技术与智能化工具应用提升数智化水平。

新兴数字化基数包括可视技术、云、认知计算、内存计算、区块链、进阶分析等，数字化技术越来越影响财务工作的完成方式。由以上技术构成的应用智能化工具，可以进一步提升企业价值，高效支持业务运营、提升数智化管理水平。

4、通过多维度、全方位数据分析实现创新成本管理。

通过数字化分析的方式，进行多维度，全方位的成本与效能分析，帮助企业管理人员与经办业务人员洞察业务增长点、降本增效机会点，支持企业战略决策落地，从而为企业创造更大价值。

四、结束语、

金融行业开展全成本管理将为行业战略发展提供决策支持，对发生的各项业务成本、各种产品成本、各个业务成本进行精准化测算，从而依据不同风险水平及全成本盈利能力为实施差异化定价和业务提供支持，并根据各业务、各产品、各项目的业务回报指导业务开发、营销及维护，促进产品创新，更好的提升各业务、各产品的市场竞争力和盈利能力，从而实现金融行业的可持续发展。

参考文献：

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