浅谈基层企业中层干部的管理与培养

融翔,付钰,李艳岗

摘要：中层干部作为基层企业的中坚力量，是企业战略目标能否实现的关键，其位于企业承上启下的核心位置，又是基层员工以身作则的榜样。本文对基层企业中层干部的管理与培养方式方法进行了讨论，以供参考。

关键词：基层企业；中层干部；管理；培养

引言

企业的发展需求与中层能力素养之间的脱节，已经成为了制约基层企业发展的瓶颈，这个瓶颈不突破，企业的战略很难取得预期实效，一方面中层干部自身需要怀以空杯之态，以修身、立志、博识的角度去重塑自我；一方面基层企业对干部要进行系统性的引导，需要进行一次系统性理念转变、体系改革、管理创新，内外结合，内以精神塑造感其心，外以绩效激励正其行，任虽重、道非远！

1.基层企业的中层干部队伍

1.1 企业优秀人才的集中群体

中层干部作为企业的中坚力量，整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个单位的业务骨干、中坚力量，代表着一个单位干部队伍的整体素质和对外形象。关系着企业的战略目标能否实现，措施落实是否到位，突出问题能否得到解决。

1.2企业内部承上启下的载体

企业的中层干部处于承上启下的位置，上有领导，下有员工，在一个单位处于上与下，宏观与微观的结合点上，是团结一线员工的关键层，也是企业政策的落地层，为企业决策层提供支持和最终落实。中层干部在企业管理中起着至关重要的作用，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门员工开展工作，可以说既是战斗员又是指挥官。

1.3各领域的决策者和管理者

企业领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否达到预期的效果，与广大中层干部的如何执行、实施有着很大的关系。中层干部除了作为高层决策的执行者，更是基层工作的组织者、管理者，不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况，出谋划策。

1.4基层员工以身作则的表率

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个中层管理者，更多的是承担着一个团队的成败荣辱，因此，他不仅扮演者领头羊的角色，更扮演着指挥家的角色。因为管理者的言行举止，会给下属带来非常大的影响，所以，一个好的中层管理者，一定要端正自己的态度，规范自己的言行，成为下级学习的好标杆。空洞无物的言语未必能教育下属，干部一次率先的行动，就已足够打动人心。凡是能够带领团队成功的中层，必然是以身作则的管理者。

一个自己不懂得服从的领导，永远不知道给下级树立一个以身作则的榜样，更无法让下属一切行动听指挥。企业带队伍，首先抓中层。“兵易募而将难求”，“必先求将而后选兵，必先练将而后练兵”，培养好了1个中层干部，胜过直接去提升10个甚至100个基层员工。

2.基层企业中层干部需要具备的能力

2.1急难险重的担当力

承担了多少任务不重要，重要的是完成了多少任务。中层干部必须要完成从“做事”到“做成事”的转变，时刻牢记“把事做好才是硬道理”。干部应该是“负责”的象征，要做好干部，先当负责人。负责就是担当，干部的业绩与发展，与他能担当的程度呈正比。可以说，有多大的担当，就能有多大的作为。

2.2知人善任的传承力

中层干部要做到统筹管理，让部门员工各司其职，各尽其能。这要求中层干部必须有分辨人才的能力，善于发现每位员工的长处，将合适的人放到合适的位置上，为企业和团队带来最大的管理效益。

在选人用人方面既要系统谋划又要重点把握，企业需要什么样的人就选什么样的人，岗位缺什么样的人就配什么样的人。对于政治上站得稳、靠得住、信得过，工作上敢于负责、勇于担当、善于作为的年轻员工，要放开手脚，适度放权，重点关注，全面培养。

2.3团队建设的领导力

一个部门的执行力，不是光靠部门领导一人所能实现的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。中层干部除了具备个人能量、借助外部能力外，还应懂得如何运用团队力量，将团队力量释放到最大化。说到底，中层干部不仅对上要有执行力，对下更要有领导力。

2.4沟通协作的亲和力

对中层管理者而言，沟通牵涉到与上级、下级、同级和其他有关方面的沟通。在这多种沟通中，首要问题就是与上级的沟通，要读懂上级，与上级统一思想，这样才能更有效的工作，才能将上级的指示很好地落实。

2.5永不自满的自知力

能够站在中层位置上的人，往往是优秀的。但到了一定阶段，一些中层就开始自满，或者根本就难以往前走了。固守昨天的优秀，必会导致今天的落后。固守今天的优秀，必会导致明天的平庸。只有以“空杯”的心态，勇于将已有的优秀“归零”，才能轻装前进，吸取更多的能量，获取更大的发展。

3.基层企业中层干部管理的原则

3.1任人唯贤原则

“尚贤者，政之本也；为政之要，莫先于用人”。治企之要，首在用人。选贤举能确保人尽其能，干部是服务大局的直接推动者，大胆选贤举能，坚持事业需要什么样的人就选什么样的人，岗位缺什么样的人就配什么样的人，不能论资排辈、平衡照顾。要将优秀人才放在重要位置上锻炼，把合适的干部放到合适的岗位上使用。

3.2以德为先原则

“士有百行，以德为先”。用人当“以德为先”是自古以来古今中外之定理。从“修身、齐家、治国、平天下”，到“以德治国”，无论什么行业招纳贤才，都讲究“德才兼备，以德为先”。始终牢记在“德”好的基础上选拔干部，才能真正选出思想品德“纯”、职业道德“高”、家庭美德“好”的干部，造就一支忠诚、干净、担当的高素质中层干部队伍。

3.3业绩导向原则

以业绩贡献为基础，结合态度、能力、公信力的评价，对企业中层干部及员工的年度业绩效能进行科学评价，强化执行力和执行效果，引导公司上下建立正确的业绩观和发展观。

3.4人岗匹配原则

干部选拔任用工作中要实现人岗匹配，深入岗位分析、编写任职说明书是基础；公开选拔岗位、实施广泛提名是重点；科学考核评价、客观对比甄选是关键；跟踪考核评估、适时合理调整是保障。

中层干部作为企业重要的人力资源，能够科学配置直接关系到企业的生存与发展。应根据企业干部的素质差异以及岗位的不同要求，将合适的人安排到合适的岗位上，保持个体能力素质与工作岗位要求相一致，从而保证干部提高工作效率，有效完成部门及企业的战略目标。

3.5适度容错原则

部门或干部个人在履职担当、改革创新过程中，特别是推动重点工作、重大项目时，因大胆履职、大力推进出现工作失误或引发矛盾的；在推进改革和体制机制创新中，因缺乏经验，先行先试出现探索性失误或未达到预期效果的；在项目建设中，因促进发展、创造性开展工作或不可预知因素导致政策规定执行出现一定偏差，造成一定损失的；在处理重大事故、群体性事件、突发性案件或执行急难险重任务中，因果断决策、及时应对处置出现一定失误或因不可抗力造成损失的。但符合法律法规和政策规定，勤勉尽责，没有谋取私利，没有造成恶劣影响，不作负面评价，免除相关责任或减轻处理。支持鼓励干部队伍干事创业。

结束语

选拔是基础，培养是关键。综合基本素质、专业能力、专业知识等多个维度，建立中层干部岗位胜任力模型，以中层干部胜任素质要求为基本点，结合公司战略目标、工作需要等情况，确定中层后备干部培养方案，有计划、有步骤地开展基层企业中层后备干部培训。各部门领导作为其所管理部门后备干部培养的负责人，对其日常培养工作的开展进行指导，有意识地安排后备干部做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，从中接受锻炼和考验。

参考文献

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[2]曹华.赵辉.对当前基层部队干部工作动力问题的调查与思考[J].政工学刊,2018(10):3.