财险公司三级机构业务经营现状和对策

孟鸿

摘要:本文选取某财产保险公司三级机构作为研究对象，对三级机构业务经营情况和存在问题进行剖析，从车险、非车险、赔付率、机构建设、人均产能等方面进行审视，查找问题，提出做精车险、做大非车险、做强渠道、做活机构、做实理赔、提升服务等业务发展举措，为三级机构做好承上启下，带领基层销售团队走出当前困境，实现强劲、可持续、平衡和包容增长开拓思路。

关键词:保险 三级机构 经营现状存在问题应对策略

一、引言

本文选取浙江台州一家中等保费规模的地市级财产保险公司（简称“台州中支”）作为研究对象，对该中支业务发展现状与对策进行研究。台州保险市场有产险公司27家，台州中支，下设综合管理部、销售管理部、非车险部、理赔服务部等4个职能部门和本级营业部，下设椒江、黄岩、路桥、温岭、临海、三门等5个支公司，玉环、仙居、天台、东辉、江南等5个营销服务部，机构遍布台州市9个县市区。

二、中支经营中存在的问题

一是车险保费增长率落后于市场；二是非车险业务险种拓展面不够广；台州中支仅涉足7类业务，且其中工程险、责任险出现了负增长，货运险、船舶险业务承保量极低，在行业规模较大且增长较快的健康短险、农业险上均未开展业务。三是渠道化进程有所停滞；台州中支推行渠道化改革以来，台州中支本级业务发展取得突破，但在推进四级机构渠道化建设上遇到瓶颈，2021年有所停滞。四是车险赔付率偏高；赔付率居高不下，使得车险经营出现较大亏损。五是四级机构发展不均衡。

三、原因分析

（一）车险发展落后于市场

如：（1）市场环境影响：20年9月银保监实行商车费改后，相同保障下保费充足度降低，车险市场规模变小，保费缩水，市场瓜分更加激烈，车险市场化水平提高，销售服务要求均有较大提高，中支应对不足。（2）核保规则影响：总公司为应对商车费改带来的车险亏损，21年年初上线天马指标，运用天马指数将车险赔付率指数化进行业务品质的评价，天马指数分数越低，赔付率越高，风险越高，核保政策越严格，将天马指数用作前端政策制定，风险评级用作后端监控，中支车险销售未能及时转变思路，跟上总公司管控模式。（3）团车业务攻关不力：团车业务是公司保费的核心业源之一，台州中支的团车业务发展落后。（4）续保率偏低：台州中支车险整体续保率较低，续保工作未能有效管理。

（二）非车险拓展能力不足

如：（1）非车组织销售推动不足，近几年为适应不断提升的保险市场需求，保险市场新产品、新项目不断推出，每一项产品推出需中支组织进行销售推动，这方面动作仍有不足。（2）大项目机构拓展偏少，机构对展业周期较长、前期拓展精力投入较大的大项目主动拓展意愿不强，拓展经验缺乏。（3）政府性项目拓展乏力，政府不断推出安责险、环责险、食责险等新型责任险，逐步推进投标保证险项目线上化、惠民保项目全民投保等等，公司跟进力度不够。（4）线上化销售能力不足，这几年互联网深度发展，特别是健康险业务大幅上升，中支销售队伍仍习惯于线下展业，随首场景变化，销售形势改变，传统业务员需要转型。（5）销售队伍引育工作需加强，非车险险种多，产品丰富，销售人员非车险业务知之甚少，不了解条款，缺乏直面客户的信心；哪怕对条款有所了解，也不清楚销售渠道和销售卖点在哪里，对公司的核保政策及客户需提供的材料不了解，展业时经常做无用功，面对日益变化的市场，缺乏渠道开拓经验和销售技巧。（6）农险产品总公司未开通，中支无法参与当地竞争。

（三）渠道建设进展缓慢

（1）随着保险线上化的提速和商车费改的推进，市场模式发生了很大的变化，业态也发生了很大的变化。部分四级机构仍保持原有销售模式，只做车险，或只做直销业务，或只做新车业务，渠道搭建和经营缺乏手段。（2）部分机构负责人对自身只是团队长定位，不去探索车商、银保、经代、政保合作等专业化的渠道、模式，电网销等新兴业务没有很好开展。（3）四级机构销售团队的架构不全，机构现有组建的33个有效团队中，有28个直管团队、5个车商团队，未建成银保、重客、综拓等销售团队。（4）机构负责人极少有组织开展攻关项目型、规模型、渠道型等业务的动作，业务员展业仍是个人散单业务、自主拓展为主，大项目或渠道业务靠偶然性的信息，随机拓展，已成为机构做大做强的瓶颈。

（四）车险理赔成本上升

（1）商业险保险责任扩大、保障提高。车改后，商业务条款中删减了事故责任免赔率、无法找到第三方免赔率等免赔约定，且优化了无赔款优待系数，降低了消费者的费率上调幅度。（2）交强险赔偿限额增加。车改后的交强险总责任限额从 12.2 万元提高到 20万元，其中死亡伤残赔偿限额从11万元提高到 18 万元，医疗费用赔偿限额从1万元提高到1.8 万元。无责任赔偿限额按照相同比例进行调整，其中死亡伤残赔偿限额从1.1 万元提高到 1.8万元，医疗费用赔偿限额从1000元提到1800 元。（3）人伤赔偿标准每年在提高，城乡一体化，人伤案件不再区分农村户口、城镇户口，都按城市户口赔付。（4）汽车配件价格增长，维修人工工资增长，导致车损赔偿金额上升。

（五）四级机构队伍老化

（1）四级机构负责人老化。四级机构现有负责人中，年龄偏大。大部分四级机构经理在45岁以上，没有35岁以下的四级机构经理，四级机构存在后备人力储备不足的情况，负责人老化后，难以找到合适的人选替换、补充。（2）业务员工整体素质不高，业务技能不足，部分机构存在人员老化情况。目前四级机构人员中，平均年龄42岁。其中45岁以上人员占比达到42%，而35岁以下人员占比不到30%，销售队伍专业知识面、业务拓展技能需要逐步升级，以适应新形势下保险业务的发展。（3）大多团队未能引进新员工，缺乏活力，产能和效能均有待提高。

四、发展策略

（一）车险做精，全力维护经营稳定

车险业务占公司业务总量的70%，是公司经营基石，商车费改带来车险成本上升，中支要稳键发展，车险业务必须做精。（1）实行保单成本率管控。学会算账经营，对自身业务的赔付情况，做到每天分析，每日研究，寻求保单成本率相对平衡的车型、渠道，寻找业务发展突破口。（2）大力寻找优质业务。一是要转变发展方式，限制发展亏损业务，确保车险高质量发展；二是以核心业务系统规则进行管控、通过大数据显性化指引，注重效益导向，加快业务结构调整；三是要提升车险优质客户留存，确保优质业务不流失。（3）提升个性化展业能力培养。适应综改后的市场，针对车险个人业务，通过报价模式、工具、政策赋能等使直销业务员提升个性化展业能力。出台阶段性的业务员个性化展业能力相关的激励方案，促进其熟练掌握价费联动、保足保全、工具实现三项组合拳。方案可包括：制定保足保全奖励措施，鼓励三者险提高保额，鼓励车商人员提高三者险保障，加大节假日翻倍险等效益险种投入；加大对业务人员使用易行销出单率和易行销家用车认领续保自主出单率的督导和跟进，提高线上工具使用率等等手段，提升其展业能力。（4）积极实施团车项目。 在项目的实施上，明确目标市场，加快党政机关、企业、医院、校车、驾校、客运等团车业务发展，拓展更多有规模、有效益的团车业务。另外，针对团车客户对承保方案、客户服务、理赔服务等方面独特的要求，出台团车项目的专业化服务方案，促进机构和销售人员提升专业化服务能力。（5）稳步提高续保率。1）加强续保基础管理，重点关注续保过程指标监控。层层分解续保率目标，制定季度续保考核办法和奖罚措施。2）逐单跟踪闭环管理，落实责任人做好逐单跟踪和反馈，确保每单有人盯，不放弃每笔续保，对困难单在政策上给予一定支持。3）针对薄弱板块寻找对策，针对续保率较差的车商渠道、银保渠道、经代渠道，采取落实专人拨打与渠道具体网点互动，加大对团队经理和业务量考核等措施，针对续保率落后的天台、路桥、公司业务部等机构，采取中支专人紧盯、机构专人拨打、细分板块跟踪等措施。4）加强督导，坚持日督导、周检视、月培训，一是做到每日追踪及督促，在微信工作群上每天进行分档续保率通报；二是每周着重检视续保目标未达标机构，分析续保流失流向及具体原因；三是对目标完成进度排名靠后、改善不理想的机构、部门，每月培训，提高续保能力。

（二）非车险做大，深耕项目细分市场

近几年随着政府运用市场化机制购买保险服务降低公共服务运行成本的推进，加上互联网金融的深度发展，非车险市场增长迅猛，中支要加快转型跟上行业变革。（1）做好分险种业务规划。将非车险业务划分为财产险、责任险、个险和水险四大板块，分板块制定险种发展目标，对承保数据每周进行跟踪通报，每月进行总结分析，拟定下月业务拓展方向。（2）强化销售推动。一是要做好非车险销售工作落实，明确各四级机构、各专业团队的非车险销售目标，加强推进落实；二是要制定非车险专项竞赛，结合机构、市场情况，出台专项业务激励方案；三是要做好对四级机构、专业团队的展业支持，根据机构需求，结合业务特点，针对性设计承保方案、实地指导业务展业，直至业务成功落地；四是要强化对四级机构、专业团队业务督导。（3）持续抓好大项目拓展。一是要实行项目制管理，做好项目信息收集和发布、过程追踪、督导，分级管理，责任到人；二是要发挥中支重客部作用，挖掘渠道型项目，并对四级机构班子成员实行大项目考核制度，促进项目拓展；三是要提升同业共保合作力度，建立同业共保渠道，重点就建工团意险、建工一切险、安全生产责任保险、雇主责任险等险种建立共保合作机制。（4）稳固非车续保业务。落实非车险续保管理方案，重点对保费≥10000元以上财产险；保费≥3000元以上个险续保项目进行跟踪、督导，每笔落实到人，对上月脱落的非车续保业务进行流失原因分析，提出续保举措，同时要求各机构一把手亲自抓续保，所有业务提前联系沟通，有问题及时联系解决，切实提高续保率。（5）加速推进政保合作。密切关注政保项目和政府重点建设项目，保持与当地政府沟通，大力拓展政保项目，加强四级机构市场信息反馈，寻找和捕捉非车险新的保源。做好与台州公共资源交易中心保证保险电子保函平台对接，跟踪环境污染责任险政策落地，跟踪建筑业安全生产责任险政策实施，跟踪台州住房和城乡建设局关于开展《临海市住宅工程质量潜在缺陷实施意见（试行）》落地实施等。（6）加强新型责任险签单。台州属台风影响区域，财产险板块上重点开展责任险的推动工作，同时把拓展责任险与保险服务实体经济有效对接，组织再宣传、再发动、再培训，推动全员展业。一方面要确保雇主险、公众责任险等常规险种的正常增速，适当加大公众责任险、道客和道危等责任险的发展速度；另一方面可通过行业协会、经纪公司、同乡会、校友会等社会团体组织，拓展诉责、律责、安责、环责、工程履约等新型责任险，争取新突破。（7）积极鼓励水险业务发展。出台水险业务专项激励方案，鼓励拓展水险渠道业务，鼓励引进水险专业销售人才，适当发展船建险业务，尝试推动船舶险业务，设法突破水险业务发展瓶颈。（8）推进个险业务发展。1）深挖队伍潜力，依照现有资源进行客户需求的深入挖掘，开展如

“团单清零”、“一人一单”，“人财联动”等活动，优质优价、价费联动，促进员工展业。2）建立外部合作渠道，增加经代合作渠道，加强财险公司业务合作，建立地推、综拓渠道，突破寿险公司个险业务，作为新增长点。3）从健康险业务中找突破口，随着生活水平提升、老龄化背景、疫情影响及消费者保险意识的增强，健康险需求加速升级，从强力推进“百万医疗”、“中老年癌症”等产品上，取得突破。4）在专项板块产品渠道上突破，如借款人意外险、学生平安险、研学游、码上长大、账户安全险、燃气险等板块产品上取得突破。（9）加强非车业务培训。通过现场培训与自主学习相结合，线上培训与线下指导交流相结合，条款学习与陪同展业相结合，提升销售队伍非车险业务技能。

（三）渠道做强，实现中支稳定发展

充分发挥本级各渠道团队的专业优势，加强对机构渠道指导、扶持，激发四级机构对推进渠道建设的积极性，通过上下联动，推进中支整体渠道化建设进程。

（1）加强对业务系统中核保规则、天马指数、预测赔付率的研究，在不同渠道应用不同报价模式。（2）根据渠道业务特点，自上而下采取差异化的渠道管理和发展策略：1）直管渠道：一是以直销业务为基础，对直销政策加以倾斜，降低折扣，提高直销业务占比；二是全面梳理渠道业务，加大续保跟踪，稳定续保业务；三是提前洽谈转保业务，对有潜力的转保渠道，加大投入，提高转保报价量，挑选优质业务。2）车商渠道：一是梳理存量渠道，走访现有合作渠道，与渠道及时确定合作计划，制定续保、转保及新车目标计划；二是列明新增渠道，要求有明确的业务来源，启动时间、拟合作条件；三是根据网点特点，对资源型、送修型进行分类管理，进行差异化投入；四是对总对总业务进行提前攻关介入，确定合作保费计划。3) 电网销渠道：一是制定电销自续续保率及网销续保率的目标；二是筛选优质业务予以核保政策优化，做好优质业务的承保工作，同时利用节假日开展电网销爆点活动。4）银保渠道：继续维护工行、农行等总对总业务；适当开展银保员工直销业务，平衡综合成本率指标。银保合作产品要逐步从个险产品扩展至对公业务，在公责险、个责险、抵押、财产险领域实现增量。5）综拓渠道：一是要确定机构全年保费目标；二是对优质转保业务和本渠道续保业务进行政策支持。6）重客渠道：通过提升储备项目的转化率、增加有效经纪公司合作家数，扩大合作渠道，做大保费规模。（3）机构差异化推进策略：重点加强2000万以上四级机构的专业渠道团队建设，坚持通过内部培养、外部引进相结合方式，逐步育成专属团队；对1000-2000万四级机构先设渠道专员，视机构具体情况育团队；1000万以下四级机构视情况设渠道专员，配合中支区域性业务开展，快速提升四级机构渠道业务规模。

（四）理赔做实，挤压水份降低赔付

保险公司需要在理赔管理上多动脑筋，要做实数据，在做好理赔服务的同时，以降低赔付成本为核心，规范操作、强化管控、打假增收，支持业务发展。同时将降价、增保、提质确定为阶段性目标。（1)抓好理赔降赔减损工作，特别对未决打假、人伤查勘核实、已决案件追偿、增值税专票抵扣等工作，要落实理赔分项管控责任人，确保理赔关键环节做细做实。（2）抓重案成效，明确重案管理人职责，严格规范重客标准流程操作，并对5万元以上大案，要求四级机构负责人参与理赔。（3）加强未决管控，每月制定机构未决案件目标，实行未决清理常态化。（4）抓好人伤调解工作，重点做好服务开展提前、证据固定提前、伤残评定提前，做好人伤诉前调解工作，降低车险诉讼率。（5）抓理赔队伍建设，抓技能提升，建立以重大减损、竞赛激励、日常奖罚、质检扣罚、绩效考核为导向，覆盖理赔全岗位人员的考核激励体系，严肃队伍纪律，加强员工警示教育，廉洁理赔队伍，做实理赔数据。

（五）机构做活，全面提升四级机构产能     

全面加强四级机构建设，以增强干部活力、提升销售队伍技能为切入点，努力提升机构产能。1）加强机构班子建设，大力培育和引进年轻有为业务骨干充实中层干部队伍，增强机构班子活力，对经营不力、扭负无望的机构进行班子整合，选好干部，增强机构业务拓展能力。2）建立联系人制度，由总经理室成员及职能部门负责人联系对应机构，各联系责任人主动与联系机构保持紧密沟通，时刻关注所联系机构的业务发展、日常管理及当地市场状态、监管动态等方面的情况，对机构中遇到的问题和困难，各联系责任人要及时帮助解决，跟踪到底，促进四级机构全面发展。3）对四级机构实行分类管理策略，对黄岩、路桥、温岭等旗舰型机构支持做强，对椒江、临海、玉环等达标型机构扶持做大，对天台、仙居、三门等成长型机构进行重点帮扶，加速四级机构跨级孵化。特别是加强北片仙居、三门、天台等三个落后县市的建设，加大重点县级镇杜桥机构的建设。通过多种途径提升北片四级机构保费规模，提高天安在当地市场业务占比。4）加强四级机构培训提高素质。从三个方面入手：一是加强业务培训，针对机构不同需求及当地实际市场情况，从机构实际需求和加强基础管理两个角度，采取分机构现场培训方式，解决机构痛点问题，提升机构销售能力；二是加强活动量管理，帮助业务员养成良好展业习惯，

将车个融合、个险产品销售纳入销售人员活动量管理，鼓励业务员拓展各种类型业务；三是培养销售习惯，推动车个融合、个险产品、销售线上化等新项目发展，逐步实现业务人员从单做车险向车险、非车险综合开发转变，实现公司高质量发展新要求。5）制定增员方案，引进绩优人员，同时稳定骨干人员，对现有有提升空间的业务人员实行帮扶，促进业务员产能提升。6）组织开展各季度业务竞赛、各种爆点活动和专项推动，结合跟踪、通报、督导等管理措施，激发机构及销售人员展业热情，促进机构提升产能。

（六）服务做深，科技赋能助力发展

把握和顺应数字化改革趋势，积极运用互联网、人工智能、大数据等科技手段，从承保端到理赔端，把服务做深做细，提升保险服务质效，助力业务发展。（1）抓基础信息管理， 前端抓好客户信息录入完整性，完善核心业务系统客户信息，中后台及时完善客户信息基础管理能力，完善客户数据治理，完善增值服务功能，以增加客户交互频次，提升客户粘性。（2）做好承保服务，加强业务员E站通店长端线上化推广，用易行销、晶算师等进行展业和开展续保管理工作，提高线上工具使用， 推广客户服务线上化，提升承保服务效率。（3）做好理赔服务，抓好查勘人员移动座席线上查勘，推广应用移动查勘定损设备与技术，提升车险理赔应急响应和管理水平，提高保险服务便利性和满意度。（4）做好客户增值服务，在客户端大力推广车易赔、微信小程序、天安财险APP的使用，让客户享受在线报案和理赔、在线投保和查询电子保单、在线使用增值服务等便捷服务，提升客户保险体验。

五、结束语

站在新起点，处在新阶段，保险业作为风险管理的重要手段和现代经济的重要产业，被国家寄予厚望。中支公司作为保险公司中坚力量，如何乘“双循环”、“高质量发展”和“共同富裕”等战略之东风，做大做强一方业务，更好地服务实体经济，真正体现”守土有责、守土尽责“，具有十分重要的意义。

作者简介：孟鸿（1970年2月出生）、女、籍贯（浙江省台州市）、现任天安财险台州中支公司副总经理及经济师职务、本科学历、会计师职称，研究方向（保险业务经营及风险业务管理发展规划）。