浅析项目监理部团队管理要点

黄海顺

摘 要：项目监理部是监理单位派驻现场负责履行建设工程委托监理合同实施的临时组织机构，监理项目部由总监理工程师、专业监理工程师及监理员组成。监理团队工作质量对项目有重要影响，是监理单位实力及形象的体现，是监理单位长期发展的决定因素之一。总监理工程师作为项目监理部负责人，如何管理好监理团队，履行好监理职责，是总监理工程师需要考虑的。笔者结合自身多年工作经验，提出项目监理部团队管理要点，可供参考。

关键词：工程项目，监理团队；管理要点

一、项目监理部团队管理要点

1、从理论上说，要建立一个好团队、一线项目管理班子需要多方的努力和良好的机制；首先是人员的配备，人员的素质，总监理工程师的协调、领导能力，在这方面，我觉得公司应付首要责任，因为现在的大多情况下，人员是公司定的，总监理工程师想要人员调整，需要一个时间过程，对于一个小项目来说，考虑项目团队的稳定，从时间上讲几乎是没有必要的，除非迫不得已。

2、公司应该全面考虑，人员合理搭配；项目总监理工程师应综合考虑现场的实际情况和人员的秉性，技术水平，知人善任，协调能力，取长补短，必要时，方能进行人员调整。

3、公司管理机制也是制约项目团队的主要因素；项目部人员一经确定，我觉总监理工程师的能力，人员的稳定，团结和积极向上的氛围是很重要的。

4、总监理工程师要身体力行，公平公正对待每位专业人员，从日常生活中和工作上都关心体贴。对专业人员所做出的正确选择，对的要求坚决支持，努力为专业人员提供最优越的工作环境。

5、专业人员要尊重总监理工程师的建议，服从总监理工程师的领导。彼此之间团结友爱，不互相拆台。

6、团队的稳定

对于大多数监理公司来说，总监理工程师及公司中层干部以上人员的稳定性比较强，但监理工程师、监理员等流动性较大，所以一个相对较好的中大型项目监理部都具备以下这些特点：

（1）总监理工程师常驻，一般中途不更换；

（2）在公司工作多年，工作负责，不会中途辞职的监理工程师1－3名；

（3）有意在公司发展的新人（大学毕业生）1－3名。

7、团队的精神文化

项目监理部全体人员是否认可公司文化，深入理解公司质量方针和质量目标，以及全力贯彻执行监理规划，是否有正确的人生价值观。公司要建立员工个人规划。让大多数员工都对未来有目标，有希望。

8、团队的薪酬结构

薪酬结构要合理，要有时宜的中短期激励机制。

9、团队的职责

结合国家监理规范和公司具体情况，明确各级人员权力、责任、利益，争取最终能实现对每位员工的绩效考核。目前可考虑试用年度述职和年中检查结合的方式进行绩效考核。
10、团队的发展

结合监理公司情况，个人认为内部培养和人才引进一样重要。总监理工程师要培养接班人，专业监理工程师要培养接班人，这个要形成制度，让它良性循环下去。总监理工程师之间要有互动，监理部之间要有互动，要充分利用公司的所有资源来培养一批具有战斗力的团队。
11、团队发展的终级目标

我们非常清楚意识到，目前大多数监理公司无法提供市场所需要或者说证明自己的服务产品和职业化形象。开拓项目管理模式和市场是监理公司与时俱进的唯一道路，而你是否能提供职业化高水平的项目管理团队显得尤其重要。我想监理公司一方面提高自己的社会形象并形成专业人才基地，一方面国家以后势必对项目业主代表资格进行规范，监理公司内部具有战斗力的团队先变成业主的一部分，再发展到全面项目管理的方式不会太遥远。

12、科学管理

（1）项目总监理工程师每周现场工作时间考核，总监理工程师应深入施工现场，不能在现场蜻蜓点水式的工作；

（2）建立科学的管理体制和管理结构，不能忽视基层和中层工作人员的工作重要性；

（3）打造学习氛围，制定奖励机制和培训计划，创建学习型公司，激励全体员工提高自身知识结构，优化工作水平，提高企业核心竞赛力，使公司可持续发展。
13、资源共享，把好的东西拿出来，让公司全员学习借鉴。多种渠道进行资源共享，提炼先进技术、先进经验，避免相同错误的重复发生。如定期召开交流会议，学术共享、工作经验共享、基础知识共享，有条件的还可以在公司设立内部网站，把较好的大纲、规划、月报、细则等现场文件范本和先进经验、技术等放到公司内部网站，可供全体员工学习借鉴。
14、为好的人力资源建造好的物质待遇，不能用一般的待遇养一流的人才。
15、监理公司是服务行业，技术性服务是工作的重中之重，是发展生存的重要支撑点，是最重要的战略生存手段。目前监理行业普遍存在拉关系、低价竞争现象，导致在工程现场无力配置足够数量的工作人员，技术性服务不到位，业主方的满意度逐渐降低，定会造成公司信誉和监理市场的丧失。因此要有选择性的接监理业务，放弃一些利润低的工程项目，不能见活就接，重点做好经济效益和社会效益大的监理业务，来保证公司信誉和可持续性发展。

16、大力培养员工的主人翁意识，消除员工是在为别人打工的想法，让员工意识到只有自己的努力工作才能为公司创造更好的利润，只有公司获利才能为员工提供更高的福利待遇。

17、身为优秀的总监理工程师，首先要有原则性，监理人员不能因为搞关系而没有原则性。

18、项目管理班子的建设应体现动态性

（1）要不断的学习、不断的改进、不断的提高，是项目建设的主要目的。项目班子尤其是工程建设项目部（不管是施工还是监理），在建筑技术日新月异发展的今天，任何的墨守成规或是“吃老本”、犯经验主义、本本主义的毛病，终将会遭到淘汰。
（2）严格的淘汰制度也是项目建设动态性的主要体现之一，针对项目部中不思进取、思想固执或是浑水摸鱼的人员必须从经济上予以制裁，或者进行开除。往往就是这些个别人会致使项目建设工作陷入停滞不前，甚至失败。
19、项目管理班子的建设应体现连续性
　　建设项目不能由一帮新毕业的学生（或者刚参加工作的人员）组成，必须保证每一个新成立的项目中均有成熟项目中的骨干来参加。这样既能保证公司政策的连续性，又能避免企业承担较大的风险。否则根本没法正常开展正常监理工作。由此就被业主要求换人，影响公司对外形象。
20、公司对项目管理班子的建设应有计划性
　　任何一个项目部的成立都依托其所在公司，在项目建设上，公司应当有计划，适当的对成功项目和新建立项目进行交流（包括人员、经验）。定期的培训、总结、调整、考核等，这些工作作为一个公司必须在政策上做好安排。为项目的发展定好发展思路，是一个公司义不容辞的责任。
21、项目管理班子团队建设一定要体现民主集中制原则
　　往往有些管理比较松散的项目机构，这样松散的机构个人认为称不上团队，他们往往各自为政，主要存在的问题有：
　　（1）总监理工程师不在常驻现场，总监理工程师代表不想得罪人，对项目不想或不敢进行管理。
　　（2）总监理工程师代表想进行管理，可是没有适当的权力，大家都知道“知识分子”成堆的地方，大家你一言我一语很难形成一个好的团队，更不用说“团队精神”了。
　　（3）既使总监理工程师将权力给了总监理工程师代表，或者是总监理工程师自己待在现场。可他们往往对项目中的人没有选择权（因为人是公司的）、奖惩权（项目机构没有经济权力）、处罚权（人员大都属于公司管理，你今天处罚了他，他可以换个项目来继续工作）。要建设一个团队，必须给予项目负责人充分的权力。
22、团队中的个人应当加强自己的努力，最好要有自知之明。现在有些个人工作不行、业务不行、协调不行、管理不行（你可能说这样的人为什么不开除，这是因为监理费太低了，养活不了业务水平高的人）。

23、坚持以人为控制核心

（1）质量是人创造的，质量控制必须以人为核心。发挥人的积极性、创造性；增强人的责任感，树立质量第一的思想；提高人的素质，以人的工作质量确保工序质量、工程质量。

（2）对监理队伍及人员质量的控制，工程建设监理是一种高智能的技术服务活动，从事这种活动的人，必须具有较高的业务素质、身体素质、道德素质；具备建筑、经济、经济管理和法律等多学科的专业知识；具有健康的体魄，良好的心理状态；具有高尚的职业道德，时刻想到我们所从事每项工作要对国家负责，为人民负责；并能够随着生产发展、科技的进步，不断更新知识充实自己。

“打铁先得自身硬”，监理工程师应该是设计、施工、管理等方面均具有较丰富的实践经验的复合型人才，做到一专多能。否则就会在某些问题上“束手无策”。

就高层房屋建筑工程而言，作为总监理工程师要懂得建筑、结构、装饰、地基基础、内部设备（水、电、通迅、通风空调、供气）、给排水和采暖工程等多方面的知识。

二、结束语

综上所述，没有完美的个人，只有完美的团队。做好团队建设是一个”组建、分工、检查、考核、积累、提升”复杂漫长过程，主要是要培养团队人员的主人翁意识，消除团队人员临时打工的想法，更要使团队人员始终处于团结、和谐、热情高涨的工作气氛中，各尽其责、努力提高团队“凝聚力、亲和力、向心力、执行力”，方能更好地完成监理任务、实现监理目标，这才是做好团队建设的最终目的。

参考文献

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