烟草商业企业目标分解与“流程迭代优化”体系研究

尹晓明

摘要：响应党的十九大召开，认真贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，不断推动质量变革、效率变革、动力变革，因此本文认为有必要科学合理建立一套科学的、直观的、准确的指标评价体系，以对标的方法寻找最佳实践，推动企业高质量成长。从而实现烟草商业企业目标分解与流程迭代优化，

一、构建高质量发展符合威海实际的对标指标体系

市局（公司）在构建高质量发展符合威海实际的对标指标体系时，只有在准确界定对标内容的基础上，才能准确找到需要努力的方向。因此，需要构建层级合理、分类科学的对标指标体系。

在构建对标指标体系时，需要解决两个难题：一是如何凸显高质量发展理念和要求；二是如何将国家局和省局（公司）的要求与威海烟草工作实际相结合。在保证完整履行国家局和省局（公司）考核指标的基础上，辨识高质量发展涉及的主要领域，从可测可控的角度，提取合理的对标指标，加强指标体系指导企业未来发展的作用。可以强化对企业经济效益和品牌发展的考核；增加对创新驱动的考核；调整对市场营销的考核；合理设置加减分项考核；探索根据区域特点设置差异化指标；加合理地分类计算规模系数及晋档区间；取消单项考核指标打分“上不封顶”规定和特别奖励。在构建高质量发展的威海对标指标体系的工作流程中要明确“对什么”、解决“和谁对”、确定“怎么对”以及做到“对的好”等方面的建设。

初步思路是建立对标单位选择模型，综合考虑市、县两级情况，根据威海市及其各县（市、区）人口现状（人口规模和人口结构）、人口潜力、购买能力、区域GDP情况以及区域经济增长情况等因素建立评价模型，在全省/全国范围内来选择合理的标杆对象。我们运用统计软件和聚类分析方法建立不同业务领域对标单位选择模型。这样，我们就可以与时俱进有针对性地根据各专业领域实际需求方便快捷地科学选择、设置对标对象。同时可以实现权重的自动迭代计算，完善省局公司2020年制定的分类/分组对标方法。

二、高质量发展评价指标体系构建。

在确定好对标范围后，再结合相关县（市、区）烟草商业企业经营管理指标，即可在合理对标范围内找到自己的对标对象。确定对标对象的同时科学合理的制定高质量发展评价指标。

国家烟草专卖局（中国烟草总公司）指出，烟草行业的高质量发展是在创新、协调、绿色、开放、共享发展理念指导下，以“创新动力强、全要素生产率高、环境成本低、综合效益好”为基本特征的可持续发展。这为地市级烟草商业企业高质量发展评价体系的设计提供了重要的依据。基于高质量发展内涵和指标体系设计原则，在借鉴行业内外相关评价指标体系的基础上，设计了由效益效率、运行质量、创新能力、绿色发展、人力资源、社会贡献 6个部分共 20余项指标构成的地市烟草企业高质量发展评价指标体系。

在效益效率方面，设置了5项评价指标。用“营业利润增长率”反映企业经济运行的自身增长能力，因为没有一定速度的利润增长，高质量发展就没有足够的动力支撑；用“总资产贡献率”反映企业全部资产的获利能力，是企业经营业绩和管理水平的集中体现，是评价和考核企业盈利能力的核心指标；用“全员人均劳动效率”反映整个企业全体职工的平均劳动效率；用“成本费用利润率”反映企业成本费用控制情况。

在运行质量方面，设置了6项评价指标。用“卷烟单箱销售额增减幅度”反映卷烟销售结构提升情况；用“卷烟销量增减幅度”反映卷烟销售数量增长情况；用“现代终端比例”反映渠道网建情况；用“人均查获卷烟数量”反映专卖人员劳动绩效情况；用“外流卷烟数量与卷烟销量比”反映卷烟市场秩序维护情况；用“物流费用占销售收入比重”反映物流环节运行成本控制情况。

在创新能力方面，设置了5项评价指标。用“研发经费投入强度”反映企业重视研发或者创新驱动程度；用“每百名员工拥有专利数量”、“每百名员工获得省局以上科技项目立项及省局以上奖励数量”、“每百名员工拥有创新工作室数量”从不同角度来衡量创新能力和实际成效；用“产学研合作经费增长率”反映创新活动组织能力和“利用社会创新资源情况”。

三、基于“分层分类对标”实现企业目标分解

一是立足于高质量发展要求，将高质量发展评价体系中的部分指标与省局（公司）部署的县级局（分公司、营销部）分类对标指标相结合，构建能够实现高质量发展的对标指标体系，开展“分层分类对标”，并落实到具体流程环节以及各项工作的考核制度中，加强降本增效目标的动态和过程控制，采取切实措施加以改进，真正实施“瞄准标杆、查找短板、提升水平”的对标管理模式。

二是科学调整对标指标体系。对标指标的形成是个动态的发展过程需要根据不同环境、不同阶段不断对指标体系进行调整。首先是为适应不断变化的动态环境，在现存的对标指标体系的基础上适时动态调整对标指标体系。其次结合经营实际需要不断拓展和完善对标指标体系，逐步实现对标指标体系对物流管理过程和运作环节的全面覆盖，使对标指标体系更加科学客现。主张“循序渐进”，防止对部分指标进行“拔高”，注重指标进步和企业进步相协调，以更加科学的节奏调整指标。

三是逐层分类建立对标指标，确保每个指标实时可控。按照对象的不同可分为企业层次、部门层次和个人层次，每个层次又可以分为结果和工作过程两类。在优化梳理现有工作流程的基础上，逐层分类细化分解对标指标到各个部门（环节）、各个岗位和人员，使每项指标最终落实到可控点，真正建立起切实有效的对标指标体系。围绕对标指标，应准确定位优势与短板，分解落实对标指标。在实践中探索能体现企业发展新动能和新优势的指标，逐步完善和充实对标指标体系。

四、对标与其他管理工具的融合实现流程迭代优化

以短板改进为抓手，加强部门协同、上下协同、全员协同，解决全局性、普遍性的关键短板。加强整体推进。要扎实推动市局（公司）本级分层分类对标，深入推动县级局（分公司、营销部）对标向岗位对标延伸，实现全覆盖。要创新岗位对标工作方法和路径，探索建立较为完备的工作标准。要完善岗位对标与绩效管理融合，形成“全员对标”的格局和氛围。

对标管理是一项全局性、长期性、系统性工作。对标管理要统筹规划、系统推进，在规范管理同时不断总结经验，注重创新、强化运用，确保对标工作建立在效运行的基础之上。从单一粗放管理转向集约精细管理，确定“怎么对”一纸局限于数字的对标结果通报，在数据统计上能够为各地市级单位提供便利，但“上热中温”，“好的一直好、差的始终差”，两极分化的局面依旧无法摆脱，而全区烟草商业企业指标的突破性提升不是仅靠几家地市级单位的努力就能实现的。引用“指标预测”，实现地市级单位对标改进提升规划的精细管理。各地市级单位有效融合税利目标、成本费用预算、人员配置等四项计划，预测各项指标，同时制定规划与提升清单，细化至每一项指标的预测值、问题表现、具体措施。

最后，与企业标准流程体系相结合，坚持“执行到位”、流程落地。一是征求到各级管理者的认可与支持，特别是要征求的主要负责人的支持，获得推动力量。二是加强宣讲和优化，进一步提升研究的可操作性。三是建立必要的管理制度，例如：以月度分析、季度通报、年度总结等长效机制为保障推进对标工作的开展。建立例会机制，及时掌握对标指标在企业内外的所处水平及变化趋势。建立通报机制，定期公布对标运行状况。建立信息传递机制，实现对标管理信息沟通便捷高效。建立对标管理工作问题台账，明确问题责任部门和责任人，实施问题销号制度等。

参考文献：

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