浅析海外EPC总承包项目管理研究

Research on overseas EPC project management

PEI Feng¹, Shao Wen-yan²

中国电建集团福建省电力勘测设计院有限公司，福建福州，350001

(POWERCHINA Fujian Electric Power Engineering CO.,LTD, Fuzhou, Fujian Province, 350001)

【摘要】：海外EPC总承包项目履约应区别于国内EPC总承包项目，需提前充分进行项目总体策划，在国内先进的项目管理方案基础上，根据项目所在国法律法规、行业习惯和项目总包合同要求，注重运用标准化、制度化、信息化项目管理理念开展履约工作，并在项目生命全周期过程中重点关注安全、质量、成本、进度、风险要素发展动态，旨在降低海外EPC总包履约风险。

【关键词】：海外；EPC总承包；项目管理；生命全周期；履约风险管理；

[Abstract]: The performance of overseas EPC projects shall be different from that of domestic EPC projects, and the overall project planning shall be fully carried out in advance. On the basis of domestic advanced project management scheme, the performance of project shall be carried out with the concept of standardized, institutionalized and information-based project management in accordance with the laws and regulations of the country where the project is located, industrial customs and the requirements of the EPC contract, And focus on the development status of safety, quality, cost, schedule and risk factors in the whole life cycle of the project, in order to reduce the performance risk of overseas EPC.

[Key words]: Overseas; EPC; Project management; Life cycle; Performance risk management;

在海外EPC总承包项目中，树立“标准化、制度化、信息化”的“三化”项目管理理念：建设安全生产标准化，打造项目合同签订阶段、策划阶段、实施阶段、收尾阶段过程管理制度化和信息化，着力防控总包履约风险^[1]。

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2. 总包合同签订阶段

总包合同签订阶段主要包括三项细分工作。合同谈判阶段，牵头部门会同项目团队与相应职能部门就业主招标文件、投标文件、澄清文件、合同条款进行全盘梳理，就其中争议事项与业主明确合同双方权利和义务，记入合同条款中。合同签订阶段，与业主签订总包合同或后续签订补充/变更合同，严格履行公司合同评审制度，充分听取、慎重对待各级评审部门修改意见并反映至合同条款之中。合同签订生效后，国际商务团队应向项目团队进行合同交底，将合同条款进行分析，说明合同要点、风险点，明确合同中细节点，整理合同中规定的由业主提供的工程资料和设备材料清单。

“三化”管理理念有助于在合同签订阶段识别并防范海外总包项目设计、采购、施工分包、法务、财税全过程风险，并做到有据可依。

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3. 总包项目策划阶段

总包项目策划阶段包括三类工作。

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   2. 项目立项与任务下达阶段。

项目立项审批，分解项目各模块及费用，下达总包项目生产任务书。

在本阶段“信息化”管理理念有助于项目合规立项与工作、费用分解，侧重防范企业内部合规性风险。

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   3. 总包管理组织建设阶段。

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2. 成立项目各级组织机构（项目层级组织机构、突发事件应急领导机构、防洪度汛领导机构等），建立安全行政管理体系、安全生产实施体系、安全技术支撑体系、安全生产监督管理体系，形成管理网格，明确项目部成员职责分工。

3. 成立项目部安委会和三项业务组织体系，建立安全生产责任制。成立以项目经理为主任的安全生产委员会，并包括项目经理部、各部门、相关方负责人。项目部定期开展综合检查，并对各部门、相关方目标、指标执行情况考核。定期召开安委会会议，总结分析项目部安全生产情况，评估项目存在风险并研究解决。

在本阶段，“三化”管理理念有助于识别并防范海外总包项目组织机构运作与成员分工协作通畅风险，是项目顺利履约的前提，做到有制度可依。

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   4. 总包项目策划阶段。

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2. 签订项目目标责任书、安全生产责任书，确定项目管理计划与实施计划，分解指导编制HSE、质量、设计、采购、风险管理专项计划，制定项目总体目标和各项工作目标，并在专项计划中分解落实。

3. 建立健全应急防控体系，根据安全风险评估和应急资源调查的结果，结合工程实际编制项目综合应急预案、专项应急预案和现场处置方案，配置相应应急物质和岗位人员，组织评审、交底、发布并落实，定期演练、修订完善。

在本阶段，“三化”管理理念要求在项目实施之前识别安全生产法律法规制度风险，分解项目各项工作，并制定相应项目内控制度与应急预案，将项目总体目标分解、落实工作制度化。

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4. 总包项目实施阶段

总包项目实施阶段包括九类工作，是海外总包履约管控重点。

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   2. 项目HSE管理^[2]。

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2. 动态辨识与控制项目危险源、环境因素，建立完善管理制度与安全操作规程，建立安全检测监控体系对危险源清单进行检测、检验，明确责任人或责任机构，对重大危险源的安全生产状况进行定期检查。制定针对性应急预案，配备防护装备和应急设备物资。

3. 建立安全生产（职业健康安全、环保）投入保障制度，编制计划，按规定和合同要求提取和使用安全生产费用，并建立使用台账，定期检查、总结和考核。从业人员出国前应取得健康证和疫苗证，为从业人员缴纳相关保险费用，覆盖因战争、抢劫、绑架造成伤害的和境外疾病伤害的人身意外伤害保险。

4. 建立由安全相关的愿景、使命、目标和价值观构成的安全承诺，形成严谨的制度化工作方法，营造有益于安全的工作氛围，保证从业人员充分理解和接受项目经理部的安全承诺，并结合岗位工作任务实践这种安全承诺。建立安全绩效评估系统和激励机制，形成从业人员对安全事务参与的形式和机制，一同参与安全改进，并形成记录。

5. 建立隐患排查制度、防控体系和清单，将相关方排查除的隐患统一纳入本单位隐患管理，按“五定”原则制定隐患治理方案并开展工作。

6. 建立班组安全活动管理制度，开展岗位达标活动，要求从业人员掌握岗位安全职责、操作规程、安全风险管控措施。

7. 建立承包商、供应商等安全管理制度，将项目相关方与职业健康纳入项目内部管理，建立名录和档案。

在本阶段，“三化”管理理念有助于识别、建立并防范海外总包项目安全生产、职业健康和环境保护风险，通过建立并执行HSE管理制度，确保安全、合规履约。

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   3. 项目质量管理。

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2. 审查施工分包单位资质、营业执照、安全生产许可证等文件。审核施工分包商人员、工器具台账。

3. 建立项目应遵守的规程规范清单和强制性条文清单。

4. 执行质量计划，对施工过程中项目关键部位和关键工序的停工待检点、见证点和旁站点检查。

5. 开展隐蔽工程检查验收，建立台账。

在本阶段，“三化”管理理念要求建立质量管理制度以满足合同和规程规范要求，确保优质履约。

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   4. 项目进度管理。

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2. 根据合同和业主要求，分解项目工作，制作工作分解结构（WBS）。

3. 根据合同中一级进度计划要求和工作分解结构，制定项目二级进度计划，用以指导施工单位编制三级进度计划。

4. 根据履约情况，跟踪、纠偏、调整进度计划。

在本阶段，“三化”管理理念要求建立履约进度管理制度，跟踪、动态纠偏项目进展，确保按期履约。

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   5. 项目费用管理。

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2. 根据相关合同要求，准备总包合同请款申请材料，审核设备供应商和施工分包商费用请款材料，并由相应专业经理会签。

3. 做好合同外增补、合同范围内的设计变更、现场签证等费用变更。

4. 定期做好控制预算检查、比较、分析、预警。若出现费用偏差，及时采取纠偏措施并总结、汇报。

在本阶段，“三化”管理理念要求建立费用管理制度，审核费用请款、付款文件，保证费用款项在预算控制范围内，减少合同费用风险。

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   6. 项目资金管理。

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2. 根据项目进度计划和合同管理，编制年度、月度资金计划，动态跟踪项目现金流。

3. 定期对项目执行情况进行分析，在月报上应对项目现金流的总体情况进行分析，及时纠正错误偏差。

在本阶段，“三化”管理理念要求建立资金管理制度，与费用管理、合同管理一道，保证资金流入、流出在控制范围内，避免不合理、未知的垫资风险。

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   7. 项目验收、试运行管理。

根据合同要求和项目策划要求，组织编制试运行管理计划，进行分系统调试、总系统调试、整套启动、并网试运行。根据合同要求组织消防、防雷、环保等专项验收。

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   8. 项目风险管理。

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2. 建立保障风险风险分级管控体系和安全风险管理制度，明确项目部各部门、分包商各层级风险管控职责和工作流程。对项目策划阶段所识别的风险因素，辨识、跟踪、整理、归档，建立风险因素台账。

3. 建立变更管理制度，在变更前辨识和评估变更带来的安全风险，制定控制措施。

4. 根据项目履约情况、特点和隐患排查治理情况，采用定性或定量安全生产预测预警技术，建立反映项目安全生产情况和安全风险发展趋势的安全生产预测预警体系。建立安全影响定期分析机制，编制安全隐患分析报告。

在本阶段，运用“三化”管理理念，采取合理的管理方法与技术手段，对项目活动涉及的风险进行有效的控制，妥善地处理其不利后果，以合理的成本保证安全、可靠地实现合同项目的目标和任务。

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   9. 项目合同管理^[3]。

海外总包项目合同管理首先应转变国内总包项目合同管理理念，注重项目全过程证据链收集、整理，包括项目内部相关方来往函件、邮件、纸质等书证，也应注重整理项目外部单位如政府部门、电力管理部门、当地媒体等公开正式公告、文章等，有助于在合同变更、工程索赔时提供有力证据。

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2. 确需合同变更时，形成变更会议纪要，签订合同变更协议。

3. 需索赔或反索赔时，根据收集书证，结合合同条款分析，借助法务团队，有理有据开展索赔或反索赔工作。

4. 熟悉合同价款的组成和支付进度，审核收款、付款材料，并由设计、采购、费控、财务等相关人员会签，严控分包合同的价款支付，防止超付，先付。

在本阶段，运用“三化”管理理念，通过前期合同研究和分析要确定项目实施控制目标和业主的需求；过程中根据合同主要控制点对履行情况进行跟踪、统计、分析和协调；合同结束时对所有过程文件整理归档。注重化解甚至提前化解合同条款中蕴含风险，减少各方冲突矛盾。

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   10. 项目沟通与信息管理^[4]。

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2. 建立公司级、项目级、班组级定期/不定期内外部沟通交流会议，确保通畅的沟通渠道。

3. 收集分包单位移交的归档文件，实时收集本项目部形成的项目文件并整理、编目、归档。

在本阶段，运用“三化”管理理念，制度化、常态化的有效沟通，将矛盾和风险限制在初始阶段，信息档案的整理、归档也是合同管理题中之义。

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5. 总包项目收尾阶段

总包项目收尾阶段包括三项细分工作。项目移交阶段，根据验收和试运行工作情况进行项目扫尾，办理项目整体移交、项目资料移交业主工作；合同结算阶段，进行总包合同、设备采购合同和施工分包合同的竣工结算工作；项目资料归档阶段，将项目相关管理资料整理归档于公司，用于日后查清、项目报优使用。

在本阶段，“三化”管理理念要求妥善处理项目收尾工作，整理、积累、总结项目经验，良好的收尾服务，也可为将来总包项目市场开发打下基础。

作者简介

裴峰，男，1989年生，福建建瓯人，工程师。研究领域：海外发电厂、输变电、新能源市场开发与履约管理工作。

邵文妍，女，1988年生，福建福州人，高级工程师。研究领域：海外发电厂、输变电、新能源电气技术

参考文献

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2. 全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会编写. 建设工程项目管理[M]. 北京:中国建筑工业出版社, 2021

3. 李森. 国际工程HSE管理实用手册[M]. 北京:中国建筑工业出版社, 2021

4. 龚迎春.EPC总承包项目的质量管理控制分析[J]. 科技资讯. 2019 (32):89-90

5. 杨会军, 许心倩. EPC项目履约问题思考[J]. 国际工程与劳务. 2020 (02): 75-77

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