浅析三项制度改革

何信文

摘 要: 三项制度改革是个既老又新的话题，站在国企改革三年行动的关键点，三项制度改革既有一些历史任务需加紧完成，又有一些时代的新元素、新要求需积极应对。只要国企改革者既全面理解，又灵活运用，三项制度改革就会成为企业价值增长的永续动力。

关键词: 三项制度改革；契约管理；揭榜挂帅；赛场选马

以劳动、人事、分配制度为中心的三项制度改革是个既老又新的话题。早在2001年，国家经贸委、劳动和社会保障部、人事部就联合印发230号文，明确了20项子目标。站在国企改革三年行动的关键点，三项制度改革既有一些历史任务需加紧完成，又有一些时代的新元素、新要求需积极应对。

一、构建内部评估机制

要确保组织效率持续提升，应构建一个完整、可操作、有意义的三项制度改革指标体系，对三项制度改革的现状、进度、变化、问题等进行量化评估，指标体系主要包括：

制度完备度。三项制度改革涉及到组织、岗位、发展通道等组织发展制度，干部管理、劳动用工管理等人事管理制度，薪酬、考核激励等分配制度，需要定期对制度完备度进行评估。

改革完成度。三项制度改革需要在特定时间内完成必须完成的工作，这就需要持续按照改革任务分解表进行完成度评估，既要和本企业历史比，更要和改革时间要求比、优秀企业改革进度比。

效果体现度。三项制度改革是工具不是目的，国有企业要通过改革提升组织的效能与活力，包括组织整体效率和人均效率。组织效率评估要突出与业内优秀企业横向对标，最终达到行业一流、国内一流、世界一流。

二、完善职业发展通道

员工职业发展通道建设是时代变革和发展的要求，最为普遍的职业发展通道是三序列结构，即管理序列M、技术序列T、操作序列W。

从员工职业发展要求和企业专业技术队伍建设角度来分析，三序列结构是不够的。在当下的三项制度改革中，需要在三序列结构的基础上进一步细化和优化，其核心就是对企业组织进行“职种、职类”划分，在此基础上进行详细的层级确认，并开展任职资格标准开发与完善。每个企业的行业属性和专业领域不同，职种职类区别较大，这就需要进行个性化设计。

三、合理控制用工总量

深化三项制度改革，合理控制用工总量，既是国企提升整体效率、激发活力的历史要求，也是对标一流、建设世界一流企业的现实选择。

控制用工总量的传统做法是定职能、定机构、定编制，简称“三定”，通过这一方法，进行岗位确认和人数确认。当下的改革要求企业在“三定”的基础上，向更高的组织管理目标迈进，主要包括：

目标科学。企业的人均产出，和业界比，要高于平均水平；和自己比，要持续提高；和战略比，要支撑发展。

方法得当。不能简单地搞减员增效，也不建议采取“一刀切”“一个人也不让进”等方式。

机制创新。通过盈利中心、组织赋能、人人成为经营者等机制，让基层组织从金字塔向赋能型演进。

四、优化调整退出机制

深化三项制度改革，让末等调整和不胜任退出不再是一个会上说说但基本无法落地的想法，而是一个每年都执行、每年都淘汰、人人能接受的制度化、常态化工作，其关键在于建立三种机制：

牵引机制。每个岗位都需要清晰的目标牵引，明确考核的尺子，能量化的尽可能量化，让每个职工都感受到责任和压力。文化牵引的作用很大，文化塑造要优先做、同步做、加强做，进而形成对每个人行为的正向牵引和硬约束。

竞争机制。公平的竞争机制给予每个岗位同样的机会和条件，以结果论英雄，落后者、偷懒者就无处藏身。一个可持续的淘汰机制，需要一个强有力的竞争机制来配套。

缓冲机制。末等调整和不胜任退出，也要充分尊重员工权利，给员工缓冲期、降落伞。比如先下来、再培训、再竞聘、再转岗、再安置，通过多渠道、多环节，实现组织效率和个人稳定的平衡统一。

五、深化管理人员选聘

市场化的用人制度，关键在于中高层管理岗位的任用是不是市场化、是不是透明化。

选聘是对社会人才，用公平的标准和科学的流程，把优秀的经理人选出来，放到关键管理岗位上；竞聘是对企业内部员工，岗位的人员调整采用竞争上岗方式。

经过多年努力，国企在管理人员选聘竞聘方面已形成相对完善的制度流程，目前的问题是覆盖率和常态化。将管理人员的选聘竞聘从集中型、脉冲型工具变成持续性、常态性方法，是当下三项制度改革的重点任务。

六、拓展契约管理范围

契约管理是三项制度改革的基础性法律保障工程，其范围比经理层任期制与契约化管理的对象范围更大更广，经营岗要契约，职能管理岗、研发创新岗也要契约，中层干部要契约，普通员工也要契约，层层签订契约、层层压实责任、层层保障执行。

契约管理包括四个方面：

身份契约。重新签订《劳动合同》，转变干部身份，成为真正的市场化人才。

岗位契约。就岗位要求、责任、权利、任职时间等，与职业经理人签订《聘任合同》。

业绩契约。包括任期的业绩目标，以及与之对应的薪酬和激励标准。

心理契约。签订《高管职业操守承诺》，明确必须遵守的原则，作为指导和鞭策的准绳。

七、推行揭榜挂帅机制

“揭榜挂帅”来自科技创新机制改革，把这一机制应用于三项制度改革，可采取四步法：

第一，确定适用范围。“揭榜挂帅”更加适用于项目制的组织和任务型的工作。

第二，公开选用“帅才”。既然是揭榜，就要在大众见证下进行，公开比选竞争，有隆重仪式感。

第三，多路并进，相互促进。“揭榜挂帅”的竞争性要体现到全过程，看看“谁先到咸阳”，最终夺标。

第四，及时兑现，刚性兑现。根据项目和任务的结果，按照揭榜承诺，及时足额兑现，给予将帅充分的尊重和激励。

八、规范赛场选马机制

人力资源的核心是“选、育、用、留”，选拔关更重要、更关键。

将军是打出来的，状元是考出来的，企业是比出来的。三项制度改革提出“赛场选马”，旨在干部评价、干部晋升中，加大、加重“竞争”和“比赛”等元素权重，使得各级人才都通过“赛马”来评定价值。

每家企业的赛马机制不尽相同，但都由马队、赛道、赛制、赛规、赛绩、重奖、淘汰、裁判等8要素构成。

马队，赛马首先要有选手；

赛道，马队需要赛道配合；

赛制，让马队有章可循；

赛规，根据自身特点，定义评价指标，指标宜少不宜多、宜简不宜繁；

赛绩，让观众和比赛参与者都能及时看到比赛结果；

重奖，让竞争优胜成为人人看中、个个向往的工作方式；

淘汰，有奖励，就要有淘汰；

裁判，成绩的衡量能客观就不要主观，能用第三方评价就不用上级主观评价，还要有质询和投诉机制。

九、合理拉开收入差距

合理拉开收入差距是三项制度改革中分配制度改革的首要任务，其关键在“拉开”与“合理”。

“拉开”体现在四个层面：

一是分类拉开。企业的不同岗位，按照重要性，划分为不同类别，核心岗位要重点激励，不撒胡椒面。

二是层级拉开。不同的岗位级别，要按照岗位价值贡献，确定有差距的分配系数，不能过于求平求稳。

三是业绩拉开。业绩工资、奖金等激励性薪酬，与考核结果挂钩，不搞利益均沾。

四是岗位拉开。有些国企的职能部门负责人一个薪酬标准，经理层副职统一为一把手的80%—90%……这些都需调整。

“合理”即符合三个条件：一要符合工资总额增长机制的要求；二要符合企业发展成长的规律；三要符合股东的考核目标。只要符合这三个条件，拉开收入差距，不让雷锋吃亏的薪酬分配改革就可行、可干。

十、激励核心关键人才

最大程度调动核心关键人才积极性，需要解决好两个问题：哪些人能算本企业的核心关键人才？采用什么样的激励工具实现对他们的激励是最好的？

界定核心关键人才，可从岗位价值线、人员考核线、企业战略线三条线入手，把岗位价值高、绩效考核成绩好、企业战略任务重三者兼具的人才确定为核心关键人才。核心关键人才不能泛化，要动态优化。他们是企业的关键少数，需要用特殊的激励工具来强化激励。

激励核心关键人才：一靠专项平台。设计和利用首席科学家、大师工作室等多种内部组织，给核心关键人才充分授权和资源保障的事业平台，放手让他们干有价值、有兴趣的事情。二靠专项奖励。定期授予核心关键人才专项奖励，用重奖激发他们的奋斗潜力；同时，薪酬、荣誉、中长期激励工具等都要向核心关键人才倾斜。

十一、用好中长期激励

推动精准化、多样化的中长期激励，是三项制度改革中引人注目的新内容。国有企业可用的中长期激励工具包括3大类、14种，即股权类的员工持股、虚拟股权、限制性股票、股票期权、股权增值权、新三板股权激励、股权出售、股权奖励、股权期权、科技成果作价入股等10种，分红类的超额利润分享、项目分红、岗位分红等3种，以及投资类的项目跟投。这些中长期激励工具要因企施策、因人施策、精准施策，努力取得事半功倍的效果。

知易行难，完成这些改革行动，一定会有新挑战、新难题。只要国企改革者既全面理解，又灵活运用，三项制度改革就会成为企业价值增长的永续动力。

作者简介：何信文，男，湖北潜江人，1965年2月出生。1986年7月毕业于华中科技大学电气自动化专业。研究员，副总。系中国造船工程学会会员、中国海洋学会会员、中国数学会会员。长期在中国船舶集团第七一〇研究所从事海洋装备研究与开发，以及人力资源管理、法务管理、企业经营管理等工作。曾借调原国防科工委工作，挂职原中船重工集团总部。获国家科技进步二等奖等9项科研、管理成果奖，获专利授权近10项，发表科技、管理论文100余篇,出版管理专著1部。

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