EPC工程总承包项目的成本管理措施

解和磊

摘要：对于EPC工程总承包项目而言，项目的管理人员要在工程的设计、施工、验收、竣工等阶段加强成本管理工作，只有项目的管理人员对工程的资金投入进行良好的控制，才能确保施工的质量达到预期目标，发挥工程的最大利用价值。EPC总承包管理模式相比于传统的自主管理模式而言，对工程的管理变得更加全面和有效，同时，EPC管理模式被广泛运用到电力、水利工程、铁路建设等多个专业性较强的领域当中，并被各行业的专业人员持续的关注和创新。工程项目负责人能够有效使用EPC总承包管理模式，就可以为工程带来良好的经济效益。因此，只有相关管理人员使用EPC总承包管理模式来对工程项目的资金投入进行良好的管理与控制，才能发挥出EPC总承包管理模式的全部优势，带来巨大的社会效益和经济效益。

关键词：EPC工程；总承包项目；成本；管理；措施

1EPC工程总承包项目成本概述

对于EPC项目总承包管理模式而言，其是以双方签订的合同为依据并对项目施工过程中涉及的设计、采购、施工、调试等阶段按合同内容来开展施工工作。同时，总承包商还要依据合同规定的内容来对项目施工的质量、成本、工期和安全负全部责任。因此，承包商要对项目开展过程的管理工作进行良好的控制，这样才能在保证工程质量的前提下提高施工效率。此外，承包商对项目开展与管理的方式进行创新，这在一定程度上也能够提高项目工程的质量和功能，提高工程施工的效率。EPC项目成本管理模式主要涉及项目的设计、施工、采购、调试等阶段中产生的费用，同时还要包括项目的研发费用和管理费用。因此，只有项目的负责人对成本资金投入进行严格的控制，才能确保项目竣工之后的效果符合施工前期的设计要求，不仅能提高施工管理的效率，还能为社会创造更大的经济价值。

2EPC工程总承包项目的成本管理措施 

2.1选择优质的招标代理机构

编制公平、公开、公正且符合建设项目实际技术特点要求的招标文件，是招标环节控制建设项目投资的前提。合理、公正的招标文件能充分发挥投标企业的主观能动性，激发投标企业的良性竞争，从而为招标人（建设单位）选择性价比更高的EPC工程总承包单位。反之，若招标代理机构丧失诚信，提前泄露标底，甚至与投标企业不法串通投标，导致招标文件存在排斥潜在投标人的风险，给建设项目带来巨大的损失。

2.2准确编制初步工程量清单

准确编制初步工程量清单（或模拟工程量清单）是投标企业展示竞争实力和建设单位有效控制投资的重要手段。初步工程量清单应尽量减少错项、漏项，不为后期带来调整工程量清单和投标报价的隐患，尽量避免建设项目投资失控；对于市场价格差异较大的设备、材料的功能、型号、技术要求、外观应尽量做到详尽描述，可通过提前市场询价确定多个参考品牌并确定最高限价，要求承包人在施工前必须在参考品牌中选用相关设备、材料，在建设单位确认后才能施工。

2.3加强图纸审查或优化设计

当前建筑行业内部分设计人员为确保设计成果的安全性，往往不惜成本代价，过度保守设计，不仅造成建设项目投资浪费，也造成社会资源的浪费。建设单位应在设计阶段充分利用和发挥图纸审查的手段和优势，保证设计文件既满足规范要求，又不形成过度浪费。如案例工程中的水闸基坑支护工程，设计人员要求对水闸用地范围先采用“铺筑砂垫层—打设排水板—堆载预压—强夯”等工艺进行软基处理使深层软弱土体得以改善，但在基坑支护结构计算上又未利用改善后的土体特征，仍按照原状土的特性进行基坑支护结构设计。此做法显然让提前进行的软基处理失去意义，造成投资浪费。建设单位通过组织专家论证开展图纸审查优化设计，在基坑支护结构安全稳定的前提下，取消软基处理工序，从而节省近300万元投资，约占基坑支护总体投资的15%。

2.4引入设计限额指标，充分利用有效时差

利用项目功能、定位、布局确定后，市场给出的公允价格已经不会相差太多，差值可通过公开竞争得出答案。投资额的确定是集团从内部管控，根据项目最终实现的回报，合理确定项目的投资额，从源头上设定项目目标成本值。通过对标市场多个类似案例对比后，结合项目特点修正后，分别确定项目投资额和EPC招标对应成本控制价。充分利用审批时间差，投资金额刚批准完成，招标控制价就可以进行公告，真正做到无缝衔接，程序完全符合相关规定，而赢得了时间差。出现投资审批滞后招标公告时间，引入设计限额指标，成功解决时差问题。面对招标公告时间即将到来，投资额批复还处在评估和审核中，经过系统的分析投资批复的取得只会是时间问题和批复金额多少的问题。经过决策后对招标文件进行补疑，将招标的控制价和发包人后期下达的设计限额分开，有效利用确定中标人和方案设计之间的时差，即有效控制项目成本，又迎得宝贵的建设时间。

2.5施工阶段

项目负责人要对施工阶段的资金投入进行实时的监控并做好审计工作。对于EPC工程建设阶段而言，良好的审计工作能够有效地控制工程造价，项目负责人可以从事前、事中和事后审计这三个方面来强化审计工作中的管理状况，提高EPC项目的成本管理水平。对于EPC工程建设过程而言，项目负责人要将各部门之间进行整合，协调有序地开展工作。对于项目的总承包部门而言，要对施工计划开展管理工作，负责人要在实际状况的基础上，制定合理可行的施工方案。因为不确定因素而导致施工计划改变，不同部门之间要相互协商，对原有的计划进行改善，提高施工工作开展过程中成本投入的控制效率。相关管理人员要按照前期签订的合同内容来对设计方案的变更进行有效处理，提高核算管理的效率。对于EPC项目的财务部和计划部而言，要及时进行沟通与合作，确保内部存在一个和睦的工作环境，对施工计划进行完善，提升施工进度。同时，项目负责人要安排专门的管理人员对EPC项目实施的过程进行实时监控，确保施工进度、质量和成本的投入都符合前期的设计要求。此外，项目负责人可以使用挣得值法来对项目的实施成本进行有效的控制。通过测量和计算的方式来比较已经完成工作的实际花费与计划花费之间存在的差异，对后期的施工进度和资金的投入进行有效的调整，实现成本控制的最佳效果。EPC工程总承包项目的负责人要建立和完善监督制度，主要包含费用使用和施工进度两个方面，对存在的问题提出解决措施，达到成本控制的预期效果。

结束语

综上所述，对于EPC工程总承包项目成本管理工作而言，涉及项目从开展到竣工的全过程，以及施工的各个环节和全部工序。项目的负责人要重点关注企业内部全体员工合作参与的理念，提高企业内员工的成本管理观念和意识，为企业带来最佳的成本管理效果。无论是管理人员还是企业员工，一旦产生不良的工作态度，就很有可能为企业带来极大的经济损失。项目负责人要强化企业员工责任意识，学习先进的管理技术和经验，并结合企业实际，建立和完善成本管理制度，促进EPC工程总承包项目的可持续发展。

参考文献

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