科研项目成本控制探讨

朱新星

摘 要: 为了全面度量科研项目范围、进度、成本绩效，科研项目成本控制有一套挣值管理方法。但在实际项目中，对挣值的度量还是比较困难。科研项目全面预算作为项目成本控制的一种工具，也是一套系统的科研科研项目管理机制。它除了在控制项目进度、成本和资源方而具有较强可操作性，对于建立公司的项目运营机制、提高资源使用效率，降低项目成本，提升项目执行力，实现项目价值最大化也具有显着成效。

关键词: 项目成本控制; 项目全面预算; 项目价值最大化

0引言

　　科研科研项目管理已经得到企业普遍认同和运用，但在实际的项目管控中，成本的控制明显比进度、质量的控制要弱。其因有:一是项目预算难于估算精准;二是即便有项目预算，还有公司财务部门把关财务的高压线;三是在众多项目中企业宁愿以成本换进度，也就是所谓赶工。

科研科研项目管理知识体系中的成本管理工具与技术，虽然有成本管理规划、成本估算、预算和控制过程，但是在不同行业的科研科研项目管理实际应用中，有些管理要求还是难于实现。比如，工程科研科研项目管理中，普遍采用项目估算、预算、核算和结算的“四算”管理。

　　要做好项目控制，需要有资源管理、清晰的需求范围、准确的进度估算……作为科研科研项目管理中系统性的基础工作，不是一朝一夕就可以搭建起来，但无论是从项目价值最大化的角度，还是从项目三重约束的角度，项目成本控制都是必须考量的重点之一。

　　项目全面预算管理解读企业全面预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

　　全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

　　所谓项目全面预算管理是企业经营者和全员的经济利益相结合，是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，就是在无法确定项目预算基准的前提下，通过建立一套自我调节、自我制约、自我平衡的内部估算、预算、核算和结算的机制。为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各部门、各项目经理对项目预算的执行结果，实施绩效考核。把项目预算执行情况与部门负责人、项目经理、项目成员的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、部门负责人和项目经理形成责、权、利相统一的责任共同体。该机制的形成将在项目的各层而展开博弈，找到最为合适的项目预算基准，同时激励项目利益相关者，真正做到全员参与，全员营销，最大限度地调动全员的积极性和创造性。项目是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。

2成本控制中项目全面预算管理体系关系

2. 1公司与部门的预算关系根据公司年度战略目标，将经营指标和利润指标分配到各部门，即为各部门下达业绩指标:各部门业绩指标=合同额一哈同额(管理费和税收)一项目实施成本。各部门要多完成业绩指标，需要主动支持经营(销售)部门争取合同，因为由哪个部门提供支持，通常合同签订后，归口支持部门执行合同，促使全员营销。超额完成部门业绩指标将按一定比例计提部门负责人的奖金额。通过各部门业绩指标的完成，实现公司战略目标。

2. 2部门资源收益指标在实施项目全面预算的时候，各部门还需要完成资源收益指标:部门资源收益指标=部门年平均人数x年度人均成本，年度人均成本=公司年度总费用/公司年平均人数。资源收益指标的意义在于各部门自我控制增员，因为部门人员越多，部门需要完成的资源收益任务也就越重，所以各部门将根据市场情况，动态调整部门的人员，达到最佳人员配置。资源收益指标的完成情况将直接与部门负责人的奖金发放相关，即:部门负责人实发奖金额=超额业绩指标x超过业绩提成比例x资源收益完成比例，资源收益完成比例=实际资源收益/部门年平均人数x年度人均成本。

　　实际资源收益是根据部门提供的资源工作量和资源单价从项目结算到部门。各部门为了完成资源收益，一是多做项目，将部门人员多协调到项目中去，根据部门人员完成项目工作量和项目工期，以及资源等价单价，进行内部结算。二是提升资源单价，提升资源单价则需要通过不断培养部门人员，当人员素质能力达到规定标准，资源单价才能提高。资源收益指标的好处，有利于部门人员主动参与做项目，同时有助于部门负责人主动培养员工技能，自主调节部门人员，避免出现冗员。

2. 3部门与项目经理的预算关系部门承接项目之后，通常在本部门内选择项目经理，由部门负责人与项目经理商讨项目所需的项目预算。事实上，大部分项目的预算也只有部门负责人和项目经理最为清楚，所以，项目经理申报预算，部门负责人审批项目预算。与其在没有明确的需求范围、进度基准和资源种类、数量、单价的情况下审批项目预算，还不如建立一套由部门负责人与项目经理之间的博弈机制来确定项目预算基准。

　　部门负责人批准项目经理的项目预算越多，则该项目创造的部门业绩指标将越少;反之，如果部门负责人给到项目经理的项目预算越少，则项目贡献给部门业绩指标越多。在某种程度上来说，部门负责人希望项目花钱越少越好，而项目经理则希望多争取项目预算，因为项目预算结余将直接影响到项目经理和项目核心团队人员奖金:项目经理和项目核心团队奖金=项目预算结余x预算结余奖金比例+项目基准奖金。

　　在此过程的博弈中，项目经理作为部门员工，无法与部门负责人对等谈判项目预算。可能会出现个人偏好行为，对有些项目经理的项目预算过于宽松，有些项目预算过低。为减少人性化带来的人情化现象，需要设置项目决算与项目预算的“活力”偏差度，如允许在士2%以内，超出此范围，则对部门负责人进行“负相关”考核，以此促进部门负责人公平、合理核定项目预算。

　　部门负责人与项目经理需要共同参与项目的预算控制，因为项目预算结余部分，剔除项目经理和核心团队奖金之后的差额，将直接转换为部门业绩指标，以此体现项目预算结余对部门、对项目经理和核心团队都是有益的。此处，项目预算结余转换为部门业绩指标=(核定的项目成本一实际项目成本)x (1一项目经理和核心团队的预算结余奖金比例)。

2. 4项目经理与项目成员的预算关系当项目经理在核定的项目预算内组织实施项目的时候，将根据项目的每一项交付成果，选择合适的资源，并与选择的资源商谈合适的工期时间。因为项目使用任何资源都需要从项目预算中结算资源费用到各部门，这从以下公式可看出:每项可交付成果成本预算=完成可交付成果工期x资源数量x资源单价。

　　完成可交付成果工期是由项目经理和负责完成该交付成果的项目成员谈判达成。实际项目工作中，也只有他们最了解所需工期时间。资源数量根据可交付成果工作量和工期要求，由项目经理和核心团队共同确定。

　　资源单价，即为公司全员的资源等级标价，资源包括:人、设备、汽车……上到公司总经理，下到一线员工，无法准确为每位员工给出标准单价，为此，需要根据每位员工的岗位、学历、工作经验和招聘时的谈判工资标准，由人力资源部核定资源等级，依据资源等级给出各资源等级的最低价和最高价。限定最低价目的是资源，不能贱卖自己，因为每个资源都有最低成本线;限定最高价，是因为有些岗位或专业只有几个人，项目中又经常需要使用到该资源，为防坐地起价，所以需要设定最高价。

　　在最低价和最高价之间，根据项目的难易程度和项目实施环境，由项目成员自己提出在该项目的资源等级单价。一经确定，在项目结束前，该项目的资源等价将保持不变，其他项目则可以灵活申报。如果要调高资源等级，则需要依据素质能力报批。

　　当项目核心团队分解项目工作之后，开始匹配项目资源。由于项目预算结余将直接影响项目经理和核心团队奖金，为此，项目经理希望项目成员越短时间完成项目越好，用的资源单价等级越低越好，可以多结余，多计提奖金。而项目成员则希望工期越长越好，因为可以从项目中多结算自己的资源收益。

　　每月，各部门根据部门人员从项目中结算的资源收益额，核定项目成员的当月项目工资:项目成员工资总额=基本(岗位)工资+项目工资。在此环节的博弈中，能体现项目成员的多劳多得，通过加班多完成项目成果，则个人的资源收益越大，当月项目工资越多。由于项目经理直接评价、审核和核定各项目成员所完成的项目范围(交付成果)、工时进度和工作结果质量，有利于项目经理对项目的整体把控。

3成本控制管理中实施项目全面预算管理建议

　　实施项目全面预算管理，最关键的是领导的支持力度。项目全面预算是将企业经营者和全员的经济利益相结合，是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。为此，项目全面预算管理称之为“一把手”工程也不为过。

　　实施项目全面预算需要建立健全组织保障体系。当领导重视并有决心和信心实施项目全面预算之后，紧接着需要建立健全项目全面预算的组织保障体系。

3.1科研科研项目管理委员会

由公司总监副总以上人员和各部门负责人组成，负责批准项目全面预算制度，决定资源费用标准，审批资源等级，确定项目全面预算考核结果应用。

3.2科研科研项目管理办公室

在科研科研项目管理委员会领导下开展工作，一定程度上代表公司领导管理公司所有项目。除了日常的项目跟踪、监控，还需要指导、监督、考核各部门实施项目全面预算管理，分析所有项目预算执行情况。代表公司批准或否决项目预算的变更，核算各项目、各部门的资源使用效率，维护项目全面预算的基础数据。总结推广项目全面预算的经验教训。

3.3职能部门

各职能部门将设立项目全面预算管理专员，协助本部门项目预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告;同时要求各部门预算管理专员，负责部门项目预算台账的登记，负责和公司财务部门、科研科研项目管理部门的沟通。

3.4项目经理

按周审核项目成员工作结果，填报项目实际发生的成本;按月编制项目资源收益结算分配表;适时与财务、科研科研项目管理部报告项目绩效状态。实施项目全面预算管理需要完善组织科研科研项目管理体系。当企业推行项目全面预算管理时，部门负责人、项目经理和项目成员均希望多贡献价值，多获取利益。为了多争取利益，迫切需要组织提供项目运行的流程、规范、手册，以提供必要的支撑。此时，企业需要准备好项目经理手册、科研科研项目管理流程、项目运行规范及相关模板表单，以提高效率。这部分基础工作是必需也是必要的。

4结束语

从项目全面预算管理的视角，探讨一种既能综合有效控制项目成本的方法，又能全面度量项目绩效，还能调动项目成员积极性，从而降低项目成本，提升项目价值的机制。这种自我调节、自我约束、自我平衡、自我博弈的全面预算和激励机制，比较适合于项目型业务公司。在实践应用中，企业需要不断积累数据，不断调整完善，尤其是需要找到企业项目的费用比，逐步做到预算的精准。

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