施工项目管理部绩效管理问题的研究

张长明

摘要：绩效管理是企业为实现战略目标，制订出一系列科学的规则和标准，通过运用绩效管理手段，对员工实际工作绩效产生的价值进行评价的过程。施工项目管理部推行绩效管理是为实现项目管理目标，通过大家共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等步骤来激发员工潜能和活力的螺旋循环过程。

本文通过分析施工项目管理的特点、绩效管理现状和存在的问题，有针对性地提出改进绩效管理工作的具体办法和措施，对提升项目管理水平和实现项目管理目标有着非常重要的指导意义。

关键词：项目管理部；施工管理目标；绩效管理

由于建筑施工企业工作条件差、生活环境苦、人员流动快及行业竞争激烈，属于典型的重体力、劳动密集型行业。企业经营需要资质，从业人员需要资格。特有的行业属性造成企业人才流动频繁且流失严重，岗位用工很不稳定。要想顺利实现项目管理目标，必须认真研究施工项目部绩效管理工作存在的问题，构建一套适合项目管理工作实际的绩效管理体系，不断提升员工的忠诚度和获得感具有十分重要的现实意义。

项目管理部在推行绩效管理的时候，需要对现行的管理制度、管理流程及考核奖惩办法等进行一次全面的梳理，找到问题的根源。并对这些问题可能对绩效管理造成的影响进行全面的剖析，再通过后期绩效管理过程，把要解决的问题纳入一项或几项关键指标中，由此实现既推动绩效管理又提升项目管理水平的良好效果。

一、绩效管理存在的主要问题

１、对绩效管理重视不够

在项目管理过程中，项目经现重点关注现场安全、质量、进度和成本等，对绩效管理缺乏足够的重视，对于实施绩效管理的目的、作用和意义不完全了解。绩效管理实施过程主要是项目施工管理目标和目标分解、落实等一系列管理过程，是一个既全面又完整的管理系统。在实施绩效管理的过程中，需要对整个绩效管理过程进行有效的管控，而不是简单的绩效考核，绩效管理不同于绩效考核。

许多项目管理者错误将绩效考核当成绩效管理，对绩效管理计划、绩效管理沟通、绩效管理评价和成果运用及绩效反馈等环节不太了解，认为推动绩效管理的主要作用是为了给员工订工资或发奖金，仅仅把考核项目部员工当作绩效管理的目的。对员工来说，只要没有违背相关制度和规定，就可以得到工资和奖金，员工把绩效管理看作是项目部奖罚的一种手段，对绩效管理工作的实施，要么有抵触，要么不关心，造成绩效管理工作长期停留在传统的绩效考核层面。绩效管理的实质是一种指导员工工作行为，提高工作绩效的管理工具，如果项目管理者不从思想上高度重视，走出认识误区，那么绩效管理工作就无法发挥应有的作用。

2、考核指标背离管理目标

绩效考核对于实现项目管理目标的作用不言而喻，如果绩效管理水平的高低与项目的施工管理目标实现没有达成正向关系，就完全证明绩效考核指标的设定不合理。在实施绩效管理过程中，没有将项目的管理目标转化为部门和员工的工作目标，出现为绩效管理而做绩效管理，没有以项目的施工管理目标为导向去设计、实施和考核。制定绩效计划时，只注重财务效益指标和工作职责，对项目施工管理目标不关注、不关联，直接导致绩效管理不能真正发挥作用。

3、绩效管理过程沟通不到位

沟通是绩效管理过程中的重要环节，通过沟通，让项目部员工了解绩效管理的实施途径和实施办法。因此，沟通与反馈是有效发挥绩效管理作用的一项重要内容。然而，现在项目上的员工对现行绩效管理的沟通反馈普遍是不满意的，管理者与被管理之间很少有沟通与交流，绩效管理的目标自然非常难以实现。

由于绩效考核结果是通过主观认定的，没有项目部在绩效管理过程中的问题进行讨论，没有跟踪员工对考核指标设定或修正的满意度进行研究，致使绩效管理在项目管理当中发挥的作用微乎其微。加上缺少对信息的系统收集和控制。员工除工作时间以外，对其他的信息漠不关心，有时为避免绩效管理产生麻烦，常常敷衍了事。

4、绩效评价体系简单

绩效考核评价不科学，考核体系过于简单。由于项目部的整体管理水平不高，对项目施工管理目标没有表达清楚，把时间和精力用在了提高项目的经济效益上，认为绩效管理并没有那么重要。殊不知项目管理目标的实现是评价项目部绩效管理体系是否有效的一个重要因素。由于绩效考核评价缺乏可操作的定量标准，导致结果偏差较大，使大部分员工认为项目部的绩效考核实施过程是走过场，没有实质性意义。

5、绩效管理机制不健全

绩效结果运用尚未形成反馈机制。当前项目部推行绩效管理不严格，员工认为绩效结果与自己的没有利益冲突，缺乏参与的积极性，即使有对绩效结果不满的员工，也怕反馈信息会引起领导不满，所以反馈信息较少。同时，绩效管理制度与项目管理目标没有进行全面对接，项目管理目标没有体现在项目绩效管理机制中，而且彼此缺乏沟通，各自做自己的事，不管别人的事情，绩效管理比较分散，缺乏管理互动，管理机制更无从谈起，绩效管理的作用也就没有办法得到落实。

二、项目管理部应采取的主要措施

1、加强沟通和员工培训。

绩效管理在很多建筑施工企业已经广泛运用，人们对绩效管理的作用有也一定的了解。但是，新员工和项目一线员工对绩效管理了解的并不清楚，甚至有的员工还不知道绩效管理是怎么回事，有些项目管理人员对实施平衡计分卡不清不楚，模棱两可，根本没有完全掌握。因此，必须加强对项目员工的培训和沟通，才能保证绩效管理顺利实施。

绩效管理方案需要持续优化。因为绩效管理方案是通过员工来实施的，它体现的是对员工的绩效管理。项目员工素质的高低，对绩效管理方案的设计乃至实施效果影响很大。人本部门要加强对员工的培训教育。让员工具备实现项目管理目标的能力，胜任自己的工作，认同企业的价值使命。同时让员工了解绩效管理的意义，减少员工对开展绩效管理的抵触情绪，在行为、态度和结果三个方面都支持绩效管理。

2、明确分工和权责关系

在实施绩效管理过程中，完善绩效考评机制是保证方案顺利实施的先决条件，由于实施绩效管理会打破原来现状，要从本来熟悉、习惯的事情过渡到不熟悉、不习惯的事情中来，难免会有抵触情绪，只有建立健全科学的考评机制才能使绩效管理方案顺利实行。

一是成立领导小组，成员就是项目部各部门负责人。其意义在于有效推动绩效管理工作顺利开展，协调好部门间关系，使大家互相配合，互相协作，对出现的问题能及时协商处理。

二是明确绩效评责任人。其作用是让新的绩效管理方案在实施中能够持续的推行下去，对优化后的绩效管理方案运行制定制度，对各项考核指标制作表格，对具体数据进行分析处理，对员工诉求进行整理上报，对各项考核指标进行审查确认等。

3、建立完备的信息管理系统

目前，许多项目管理部的信息管理系统比较薄弱，加强信息系统的建设非常重要。没有完善的绩效管理系统，绩效管理工作推动非常困难，而且效果也非常不好。虽然大家都在做绩效考核，如果没有建立良好的监督体系，信息不对称，很容易形成走过场，搞形式主义，无法产生积极的效果。而且考核后的相关数据，没有进行信息共享，没有人进行技术处理，最终没有提升为成果，年复一年做类似的事情，浪费人力、物力和财力。此外，即使有很多员工知道自己的考核结果，但由于考核项目缺泛针对性，在后续的工作中如何去改进，都没有具体的方案流程和执行规则。这样就会让绩效考评没有价值，失去意义。

4、创建与之相融合的项目文化

良好的项目文化是项目管理的灵魂，它可以很好地促进绩效管理工作开展，增强绩效考核动力，提升绩效考核价值。

一是发挥文化理念的导向引领作用，制定与项目文化相融合的项目管理目标。通过绩效管理的实施，将项目管理目标转化为员工目标，真正发挥绩效管理的作用。

二是强化管理沟通，促进岗位职责对接。在绩效管理方案设计的过程中，由于考核者与被考核者不太愿意面对面进行沟通，导致绩效管理方案的制订者无法对被考核者的目标任务，考核方式不能清晰界定和准确把握，在考核实施过程中，双方沟通也较少，导致绩效考核的作用很难真正的发挥。因此，需要加强考核者与被考核者的有效沟通，营造绩效考核互动氛围，这样才能最大限度地提升绩效评价的公平性和公正性。

三是要转变发展方式，提高发展质量。项目管理部必须开展管理创新，突出“价值创造，绩效优先，”的理念，推动项目管理向科学化、精细化迈进。绩效管理作为评价衡量项目管理水平的工具，在提升管理效率，检验管理成果方面能起到非常重要的作用。

5、坚持改进和奖惩兑现

项目部将绩效评价结果与工资和奖金挂钩，可以让员工对绩效考核高度重视，从而调动员工工作积极性，促进员工改进工作，不断提升工作绩效，从而发挥绩效管理应有的作用。但是如果奖惩不当，会导致考核结果失去公平公正，最终影响绩效考核结果的应用。因此，实施的绩效管理方案要不断的完善和优化，要建立切实可行的奖惩制度，做到有章可循，同时配套相应的监督机制，对确认违规操作的现象进行惩处，并及时公示，这样才能保证绩效管理方案有效实施和项目管理目标顺利实现。

对员工的绩效考核不能以年为单位，最好以项目施工工期为单位。要根据考核结果对优秀员工进行奖励，反之进行惩罚。每次考评结束要进行结果反馈和必要沟通，让员工知道自己存在的问题和差距，帮助员工寻找改正措施，制订改进计划，提升绩效水平。

结束语

施工项目部推行绩效管理是一项复杂而艰巨的工作，需要企业领导和项目经理统一思想，要科学筹划，系统规划，要明确项目管理目标，要做好动员宣传和计划安排，加强工作监督指导。要将项目管理目标分配到项目部各部门和各岗位员工，要掌握好任务完成情况，遇到问题要及时解决，确保绩效管理工作有序推进，绩效管理作用真正发挥。

参考文献：

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[２]刘应凡.建筑公司员工绩效管理体系优化研究[Ｄ].南昌大学.2015.

[３]赵晓燕.建筑工程项目绩效管理的问题研究[Ｄ].山西大学，2015.

[４]周祺婷.我国建筑企业实施卓越绩效管理的建议[Ｊ].人才资源开发，2017（１８）：206－208

作者简介：张长明（1964.8-），汉，男，安徽天长人，硕士研究生，注册一级建造师，高级工程师，研究方向：项目管理。