浅谈工程项目分包管理

戴小清

摘要：工程施工中，为了保证工程的施工进度和施工质量，往往将一些非主体工程、非本专业的工程，分包给一些专业化的公司进行施工管理。如何做好分包工程的管理，将成为整体工程管理的控制重点。通过合理设置的管理人权限、合理的选商，加强对分包管理的过程控制，可有效的降低施工成本，保证工程的施工质量和进度。

关键词：权限、选商、过程控制

前言：以往的分包管理中，因合同条款约定不明确或在管理过程中，管理人权限设置不合理、缺少现场的监督，导致分包管理不到位，甚至出现以包代管的情况。近年来，随着国企改革的深入，如何提高分包管理水平，降低分包管理成本，已经成为企业管理的关键控点。如何做好分包管理呢？应从管理人权限的设置、选商、合同签订、合同交底、跟踪管理、结算管理、分包商评价等环节进行把控。确保各环节紧密相连、平稳受控。

1权限设置

分包管理从招投标的选商至施工管理的跟踪、过程控制，均离不开发包单位派出的管理人员对现场进行监督、管理，因现场管理人员对分包商的施工能力、信誉度较为了解，故应在招投标阶段，加大现场管理人员的评分权重，确保信誉好的分包商中标，取得工程。同时，现场管理人员应根据分包商的表现，有管理和控制的权利，发现问题，及时的采取各项管理措施，如组织措施、经济措施、技术措施、管理措施等，确保工程分包管理的稳步推进。权限的设置应结合工程的特点，做到及时、有效对接。确保管理人的责、权利对等，并与个人的利益挂钩，责任界面清晰，管理人能有效的行使监督管理权。

2合理选商

选择一个合格的分包商，是顺利完成项目的基础。分包商的选择应从资质、技术力量、施工经验、自身优势、承诺条款等综合考虑。分包商自投标阶段至工程竣工结算，各个环节均有相应的把控，出现问题可以及时的进行纠偏，是加强分包管理，确保整体工程稳步推进的基础。

分包商的合作应是长期的、互利共赢的、利益共享、风险共担的利益共享的共同体，可通过资格预审、资格后审，评价记录等方式进行选择，做到依据充分、合理。确保合格分包商进入到施工现场，避免不合格的分包商承揽工程，埋下施工隐患。

分包商的评价：工程竣工后，由施工现场负责人对分包商的施工能力、履约能力进行评价，此结果可作为对分包商的考核依据和分包商日后投标评价的重要依据。形成良好的闭环回路，表现好的优秀分包商可以获取更多的工程，避免挂靠单位、关系单位的进入，以减少选商不当给企业造成的风险。

3过程控制

项目实施过程中，从合同签订阶段至竣工结算，因各个环节均应是紧密相连的，如果某个环节出现问题，都有可能影响到工程的进度、质量、安全、成本，故加强过程控制，是项目成败的关键。项目实施过程中主要控制点，三控三管、一协调。

（1）合同管理：合同签订时，应严格按照合同签订审核的流程进行，对重要条款进行把控。如，工程的工期、质量、安全、工程款支付、结算方式、违约责任等。分包合同中应避免签订费率合同，费率合同的风险比较大，同时，也压缩了公司的利润空间，对施工中的管理与结算带来较多的风险。

合同签订后应注重合同的交底工作，分清双方的责任和义务，并签订承诺书，以便于发现问题后，及时的确定责任，确定索赔事项，为以后的结算工作，打下良好基础。通过合同交底已明确双方的责任，按照合同条款及分包商的承诺约定，明确三管、三控、一协调的内容，对号入座，逐项跟踪，及时纠偏。

（2）安全管理：安全生产是施工管理的头等大事，关系到参建人员的生命安全。如何做好安全管理，总包单位在做好整体安全规划和目标制定的基础上，同时还应明确分包单位的责任，并对分包单位上报的安全管理方案进行审批，做到分包单位与总包单位一致，分包单位对自己的安全责任进行承诺后，由总包单位监督执行，发现隐患后及时消除，确保安全生产工作的平稳运行。

（3）资料管理：顺利交付竣工资料，是工程竣工结算的基础。如何做好竣工资料的编制工作？是总包单位与分包管理单位的共同任务。总包单位应根据业主合同及监理公司的相关要求，制定资料编制的相关措施，并下发给分包单位，分包单位应该遵照执行

（4）质量控制：质量是企业的生命。如何保证施工的质量？应贯穿工程施工的全过程，从合同交底阶段至工程保证期内的维护保修。不同阶段有不同的管理重点，应根据不同阶段的重点安排施工管理任务。如，开工前的合同交底、施工前的施工准备、施工中的过程控制、竣工后的竣工验收、投产期的达产、达标，保修期的运行保修等环节。做好施工生产的全过程控制，是保证施工质量的最佳方法。

（5）进度控制：保证合同工期，需要总包单位做好整体工程进度控制。

（6）成本控制：企业发展以经济效益为中心。如何控制成本，让企业利润最大化，是企业生存发展的关键。成本控制从何入手，首先从目标成本的编制与分解，建立成本控制中心，明确各自的目标和责任，将成本控制与每个人的切身利益挂钩，成本控制的好坏关系到个人的利益与企业的生存。施工企业的成本控制要素。人、机、料，从数量、单价、进场时间、作业周期、工序搭接、社会依托等环节考虑，怎样运作有利于成本的控制。

（7）组织协调：组织协调主要分为外部协调和内部协调。外部协调主要指的是总包单位与业主、监理、政府机等关管理单位的协调。做好协调工作可以降低施工成本，便于施工进度的控制。

4跟踪管理

跟踪管理指的是发包管理单位按照已收集的各项管理资料，对工程的质量、工期、安全、进度款支付，进行全过程跟踪、监督，发现问题及时纠偏，尽量做到事前、事中控制，及时的解决问题，有利于对分包工程的整体管理。

5结算管理

分包结算时，关键做好两方面工作，一方面分包合同签订时，应做到条款完备、附件齐全（造价明细），便于分包结算时，对分包工程的结算管理，做到责任界面清晰，依据充分；另一方面，发生工程变更时，应做好现场的签字确认工作，做到工程量的认定准确、无误，尽量避免扯皮现象的发生。

结语

综上所述：分包单位与总包单位是工程施工中是密不可分分的，对分包单位的管理不应是以包代管，一包了之，总包单位的各项计划的实施均离不开分包单位的执行落实。对于整体工程而言，总包单位也分包单位均是施工方，做好工程项目的分包管理工作，是所有参建单位的共同责任。