浅析三标体系与EPC项目投标阶段风险管理

高阳

摘要：论述了三标管理体系，EPC项目风险管理特点，识别项目投标阶段的风险，结合三标管理体系提出规避EPC投标阶段风险应对方法。

关键词：三标管理体系；EPC项目；风险管理

AnalysisofthreestandardsystemandtheEPCprojectbiddingriskmanagement

JilinProvinceElectricPowerSurveyandDesignInstituteofGaoYang

JilinChangchun130022

Abstract:Thispaperdiscussesthethreestandardmanagementsystem,EPCprojectriskmanagementfeatures,identifyingprojectsbiddingrisk,withthreestandardmanagementsystemproposedtocircumventtheEPCbiddingriskresponse.

Keywords:threestandardmanagementsystem;EPCproject;riskmanagement

EPC即设计采购施工（Engineering,ProcurementandConstruction）/交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

在市场经济中，工程项目建设必然要受到社会经济的制约，要面对市场上的各种不确定性，要面对市场上潜伏的各种风险。因此提高风险意识，加强项目风险管理，提高项目的抗风险能力，已成为当务之急。

1三标体系

三标管理标准简单地说就是将质量(QMS)、环境(EMS)、职业健康安全(OHSAS)三个管理体系一体整合认证。因为《GB/T9001—2008质量管理体系要求》、《GB/T14001—2004环境管理体系规范及使用指南》、《GB/T28001-2001职业健康安全管理体系规范》三个管理体系的管理原则、体系结构、总体要求都是一致的，并且是相容的，所以三个管理体系具有整合性。

2.风险及项目风险管理的定义

在《现代汉语词典》里，风险的含义是：可能发生的危险。风险的英文是Risk《朗文词典》对其解释为：ThePossibilitythatsomethingbadunpleasantordangerousmayhanppen—意外损害或危险发生的可能性。

项目风险管理（ProjectRiskManagement）是项目管理的一个子集，包括规划风险管理、识别风险、实施风险分析、规划风险应对和监控风险所需的各个过程。

3．结合标准体系的项目投标阶段风险流程

在三标管理体系中，第一大环节便是策划，标准中要求的策划包含了三标管理体系的策划和产品实现的策划，策划是三标管理体系的一个重要过程，包括对策划内容进行充分的评估并制定相应的对策。制定质量、环境和安全管理方针、目标和指标，然后进一步展开，形成，设计、策划书及有关的各项计划、制度和管理措施，按照“计划、实施、检查、处理”的PDCA循环方法，实现既定的目标。

依照三标管理体系分析Epc项目风险管理各个过程，其中前五项规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对从过程上都属于策划阶段，由此可见项目风险管理为前置式控制。

风险管理也应包含目标和指标、组织架构、职责分工、风险管理策略的制订和实施、风险信息收集、风险识别与评估、风险应对、风险监控与报告、风险的预警、突发风险与危机的处理、责任追究等过程。

投标阶段必须对拟投标项目的工程设计、采购、施工、试运行、项目控制及项目财务等各方面存在的风险因素进行识别，并在风险识别的基础上，对主要的风险进行分析（定性、定量分析），作为技经部门分析和确定报价估算的基础。

投标阶段的风险流程图可具体规定某一项业务应有谁来做，何时、何地和如何去做。明确了此项业务活动的人员和组织，可以按规定的工作顺序，按指明的工作方法，旅行履行规定的各种手续，实施和完成规定的各项工作内容，从而保证工作质量。

图3-1投标阶段的风险流程图

4.识别项目投标阶段的风险

在投标阶段，承包商的基本目标是取得中标，获得工程项目的施工任务。由于承包商的这种急于中标的心理，承包商在投标的过程中存在更多的风险因素。在投标过程中，风险主要有以下几个方面：

4.1投标决策风险

投标决策是指承包商对工程项目是否投标及采取何种投标策略。决策失误往往使承包商不但丧失发展机会，而且还会蒙受巨大损失。

4.2投标报价风险

在EPC总承包模式下，承包商按照合同条件和业主要求确定的工程范围、工作量和质量要求报价。但是，业主要求是面对功能的，没有明确的工作量。因此,总承包商在投标报价时工作量和质量的细节是不确定的，合同签订后才有方案设计、详细设计和施工计划，但这些必须经过业主的批准才能进一步实施。这样最终按照详细设计核算的工程量与投标报价时的假定工作量之间可能存在很大的差异，导致投标报价存在较大失误风险。

4.3合同风险

工程承包合同中一般都有风险条款和一些明显的或隐含地对承包商不利的条款。这是进行合同风险分析的重点。承包合同的风险主要有：

（1）合同中明确规定的承包商应承担的风险。这种风险一般在合同条款中都比较明确的规定应由承包商承担。如合同中规定，工程变更在5%的合同金额内，承包商得不到任何补偿，则在这个范围内工程量的增加是承包商的风险。

（2）合同条款中不恰当地使用了一些极端的、多义性的或许诺性对承包商十分不利的词语。这样的承包合同在执行过程中会导致双方发生分歧，最终导致承包商的损失。如合同中缺少业主拖欠工程款的处罚条款。又如合同中对一些问题不作具体规定，仅用“另行协商解决”等字眼。承包商要注意这些风险条款，合理分析所承担的风险。

（3）业主为转移风险所单方面提出的过于苛刻、责权利不平衡的合同条款。例如合同中规定“业主对由于第三方干扰造成的工程拖延不负责任”，这实际上把第三方干扰造成的工程拖延的风险转嫁给了承包商。EPC总承包商承担了因为业主提供的现场数据不准确而带来的风险。

5.规避EPC投标阶段风险应对

项目风险管理应对手段多种多样，但不外乎两种最基本的手段，一种是采取规避手段，一种是采取财务手段。

5.1认真评估业主财务能力。业主的付款能力是承包商最关心的问题，也是承包商最大的风险。承包商应深入了解业主的资金、支付情况，细致调查业主的资金安排证明，如果是政府项目，则调查其财政状况，以及其是否存在由于财政枯竭而拒绝支付的历史；如果是私人项目，则重点调查公司的财务状况，以及该公司的资信如何等等。

5.2运用正确的投标报价工作程序。为了使投标报价工作能够顺利、低风险地进行，EPC总承包商不仅要进行投标报价失误风险分析，还要有一套完善的报价工作程序，让报价的各项工作按照流程来进行，以此来缓解投标报价失误风险，从而保证报价的成功。

5.3把握合同条款，增加合理费用。EPC总承包商要利用有利的合同条款或合同中解释模糊的条款，有理有据地提出新增项目，要求补签合同，增加费用。

5.4保险是一种风险转移机制，是风险防范的财务手段。银皮书中第18条关于保险的规定，涉及到财物和建设成本风险，合同风险，设计风险，环保健康风险和安全事故风险等。将一部分风险转移给保险公司承担是承包商常采取的做法。

6.结论

项目投标阶段的风险管理，作为现代企业管理的一种方式和手段，是现代企业管理成熟的标志，是提高企业管理水平的有效手段，其核心是“标准”和“流程”，运用风险管理意识、观点、思想并结合其他管理手段，通过体系构建，风险识别、评估及控制，提高工作标准，进一步理顺工作流程，确保各岗位严格按标准办事、按流程办事，因此项目风险管理与三标管理是相辅相成、紧密结合的。一套完善的项目投标阶段风险管理制度体系，应是常态化、模式化、规范化。

参考文献：

1.EPC/交钥匙工程合同条件1999年第1版。

2.工程建设项目经理培训教材2010。