浅谈境外工程项目管理者中的当地雇员

李红月1宋桃2

2.北京西藏中学100029

摘要：随着全球化的发展，越来越多的企业走出国门，走向世界。所有走出国门的企业，在境外生根、发芽、成长、壮大的过程中，都免不了会雇佣当地雇员。目前这些当地雇员在外资企业中主要从事简单、重复的基础工作，很少能够走上管理岗位。本文以位于南太平洋岛国巴布亚新几内亚高地地区Mendi-Tambul公路项目为例，分析了该项目引入当地雇员作为管理者所面临的问题、应对措施和具有的优势等，得出了境外项目管理者中适当引入当地雇员作为管理者有利于项目管理和能够为项目创造巨额利润。本文对境外工程项目管理具有一定的参考价值。

1、项目所在地国情及项目概况

1.1项目所在地国情

巴布亚新几内亚（简称“巴新”）位于南太平洋西部，国土面积46.3万平方公里，人口约800万，属于以农业为主的典型的发展中国家。巴新国土面积基本被原始森林覆盖，国人绝大多数过着原始社会的生活。巴新社会治安极差，尤其是高地地区，当地人受教育程度低、打砸、抢烧、盗窃等事件不断。

1.2项目概况

Mendi-Tambul公路项目位于巴新高地地区，全长57.5公里，合同额约4亿人民币，工期30个月。项目拥有中方员工25人左右，当地正式雇员100名左右，临时雇员300名左右。目前，本项目已保质保量提前竣工且获得巨额利润。

本项目的管理者共分为四个阶梯。第一阶梯项目经理1人，第二阶梯项目副经理、项目总工各1人，第三阶梯工程部、物资部、财务部、办公室等各部门正副职共8人，第四阶梯各个施工点的领工员共15人左右，以上26人均为中方人员管理者。另外，本项目大胆引入当地雇员作为管理者，其中第三阶梯引入7人分别担任项目经理助理、总工助理和5个部门副职，第四阶梯引入13人担任领工员工作。以上18人为当地雇员管理者。本项目中当地雇员管理者占比约为41%左右。本项目中所有的员工（干活的人）均为当地雇员。

2、引入当地雇员作为管理者所面临的问题

目前，境外企业雇佣当地雇员的基本情况如下：境外企业基本很少引入当地雇员作为管理者，大部分企业一般引入当地雇员作为工人，主要从事基础的、简单的工作；还有一小部分企业基本不引入当地雇员或者只引入个别当地雇员。当地雇员劳动力低廉，为什么境外企业不愿意引入当地雇员呢？

2.1培训学习难度大

当地雇员文化程度低，培训学习难度大。境外企业大部分集中在经济比较落后的非洲地区和南太平洋等地区，这些国家的国民特点是：国人受教育程度比较低，经济比较落后，个别地方温饱问题还没有解决。很多人世世代代均说方言，只有个别走出去的人勉强学点英语，但仅仅限于能够听懂，这导致了当地雇员学习难度大。很多当地雇员从事农业和打猎生活，从来没有接触过工程，这增加他们学习的难度。某些当地雇员对学习培训还有抵触情绪。以上种种问题，极大的加大了当地雇员培训学习的难度。

2.2盗窃事件不断

当地雇员素质普遍偏低，盗窃事件不断。巴新当地雇员由于受教育程度低，基本处于无知无畏的状态。加上当地法律不严，警察等社会管理者不作为，这导致很多当地人抱着侥幸的心理，偷盗事件连续不断。招聘到公司的当地雇员，上到盗窃现金、车辆，下到偷窃工具、材料等，更有甚者偷窃华人手机、现金等。这导致了很多境外公司宁可花高价钱雇佣华人也不愿意雇佣价格低廉的当地雇员。

2.3管理难度大

当地雇员很难适应企业文化，管理难度大。由于当地雇员和华人在价值观、人生观、生活方式等方面存在一些不同。这导致了某些当地雇员很难认同我们的企业文化，很难服从我们的管理。员工不听指挥，我行我素，时常违反公司的制度。以上导致了很多境外公司不愿意雇佣当地雇员。

3引入当地雇员作为管理者所面临问题的应对措施

Mendi-Tambul公路项目经过大量的实践总结，很好的解决了以上这些问题。

3.1先实践后理论解决培训难问题

关于文化程度低，培训难度大的问题，我们项目采用先实践后理论的思路。我们开始并没有采用传统的课堂培训学习，而是全部采用施工现场招聘，现场手把手的教，现场考试，现场上岗，现场定工资的策略。待到现场工作一段时间后，我们从中选取优秀的会官方语言的当地雇员进入到课堂培训阶段，通过师傅的课堂讲解使其明白原理、工序、操作方法等知识。再由这些经过培训过的工人来教授、讲解其他现场没有参加培训的工人，这样保证大家都能够学会、进步，同时也有利于项目展开工作。

3.2教育与严惩相结合解决盗窃问题

关于地雇员素质低，盗窃事件不断的问题，我们项目采取教育和严惩相结合的策略。首先教育当地雇员盗窃是违法的，把公司、巴新当地法律对于盗窃的惩罚事先告知所有员工，让其明白后果，避免无知无畏而发生盗窃事件。其次，在施工现场、项目营地派遣军人、保安时刻严加看管，避免盗窃事件发生。最后，对于已经发生的盗窃事件，发生一起，公司严肃处理一起，同时向当地警察局报案，用当地法律严惩盗窃分子。

3.3优胜略汰解决管理难度大问题

关于地雇员很难适应企业文化，管理难度大的问题，我们项目采取优胜略汰的策略。将当地雇员进入公司分为四个阶段：临时工，长期临时工，正式工，管理人员。我们会在临时工中优胜略汰，把那些不服从管理，不能适应公司文化的提前淘汰掉。余下的进入长期临时工阶段，试用期3个月，表现好的转正称为正式工。这样层层筛选，保证能够选择到适合公司的当地雇员。

4、引进当地雇员作为管理者的优势

实践证明，Mendi-Tambul项目引入将近一半的管理者，这些管理者大部分充当一些领工员，每个当地雇员领工员带领15人左右的当地雇员如同华人领工员一样独立的工作。事实证明，这为公司创造了巨额利润。

4.1节省项目人力资源成本

在巴新当地工作的华人，每天折合人民币500左右（不包括五险一金等），而作为管理者的当地雇员的工资只有100人民币左（包括类似五险一金等）。这样一个作为管理者的当地雇员一个月就为公司节省至少1万人民币的人力资源成本。

4.2减轻项目办公室压力

当地雇员管理者具有语言优势，可以畅通无阻的和工人、土地主交流，解决施工现场的各种问题。当地雇员管理者大多来自项目附近村庄，对村民知根知底，在招工方面具有优势，同时能够避免工人和领工员间的纠纷。当地雇员管理者了解国情、地方情况等，能够更好的处理施工现场的某些问题。

4.3宣传公司，增强公司影响力

让当地雇员作为管理者，给他们一个施展自己才华的舞台，让他们尝到甜头，得到实惠，认同公司，从内心感觉公司好。同时，村里的人看到某某在某个项目从事管理工作，家庭等各方面得到改善，自认会人为是某某项目成就了某某。当地人由于无所事事，最大的爱好就是串门聊天，这样公司的影响力就以项目为中心，向外辐射蔓延。

4.4为项目创造巨额利润

大量实践证明，当地雇员作为管理者能够从事和中国领工员一样的工作，有的甚至还比中国领工员还优秀。由于长时间从事某一个方面的工作，他们也能够根据工作情况，熟练的掌握需要多少材料、工人等信息，自己组织施工，独立完成某一工作。

5、结论

引入当地雇员作为管理者，有利也有弊，通过合理有效的管理，可以扬长避短。

（1）当地雇员具有文化程度低、素质低、很难适应企业文化等特点，这加大了对他们的管理难度，在某种程度阻碍了他们成为管理者的步伐。

（2）通过适当的方法、合适的措施，加强管理，可以克服当地雇员的种种问题，使他们能够为公司服务。

（3）当地雇员作为管理者具有为公司节省人力资源成本、减轻办公室压力、为公创造利润，增强公司影响力等优势。

参考文献

【1】ISBN978-7-5661-1962-9《安全生产管理》

【2】ISBN978-7-122-21552-8《道路工程施工实用技术手册》