结合企业产品不同发展阶段推进供应商关系管理

姚亚杰宦成松费苓

摘要：采购的对象是供应商，供应商的关系管理是现代企业管理采购业务的核心。对于纵向集中度高的集团，供应商关系管理必须和产品设计紧密结合，立足跨职能协同，根据企业产品线的发展和定位建立阶段优化目标，循序渐进，才能形成IPD与ISC的运营体系，形成竞争优势。

关键词：供应商关系管理；供应链；IPD；矩阵式管理

一、当前国内部分采购企业供应商管理现状

全球市场竞争下，对企业采购管理、供应链建设提出了迫切的内在需求。当下，越来越多的企业已经从集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）建设入手着力提升产品运营体系，核心竞争力得到快速增强，但还有很多企业仍采取落后的采购模式，企业的技术选型、材料选择、供应商的确定、订货的多少都是由其他部门决定，采购员沦为流程上的执行人。另外，还有些企业通过开展集中采购降低成本，但在实施中采购孤立运作、开发设计与采购供应各自为政、产品线重复配置、标准化程度低，采购价格仍然居高不下、质量事故层出不穷、供应商服务效率低下，直接影响了企业的健康发展，特别是纵向集中度高的大型集团公司，由于未能结合具体的产品发展阶段和现有采购供应管理基础，在采购管理方面收效甚微，影响了整个集团的竞争优势。

二、企业与供应商关系发展的3个层次

企业采购涉及市场、研发及内部运营各方面，需通过产品线的分析整合、项目的运作优化、供应商的分类管理等工作提升供应链建设，而供应链的核心就是通过加强采购团队的自身能力，提升与供应商的关系管理。供应商的关系发展一般分为3个层次：

第一个层次属于交易型竞争关系。此阶段供应商数量庞大，企业需要通过它们之间的竞争来降低采购价格，同时还需与多个供应商保持来往从而保证供应的连续性。供应商关系在此阶段，企业采购成本必然增加，也必将导致质量的下降，供应商关系管理尚未建立。

第二个层次属于合作型适应关系。此阶段采购团队自身能力建设得到强化，对供应商制定了更为严格的规范，在更加标准化的采购环境中，采购团队开始关注较少的供应商并有针对的启动供应商整合工作，以便建立良好的合作型适应关系但未涉及产品线的设计优化。

第三个层次属于战略型伙伴关系。供应商关系管理结合产品线不同发展阶段进行定位，是供应链建设的重点。此阶段企业产品线不断整合优化，采购团队在供应链范围内开展产品线的价值分析，与供应商的关系管理渗透企业的研发、生产、工程设计、采购、营销等方面。

三、企业产品线发展的3个阶段

企业产品研发面临的最大问题就是产品上市前，从市场调研到产品设计，以及上市后的客户群定位是否满足供应链的建设要求。产品线的规划需立足于标准化的设计和产品生命周期的管理。企业产品开发设计一般存在3个阶段：

1、产品工程定制阶段

国内企业在发展的初期一般处于此阶段。企业已开发了某一产品，但往往根据客户多样化的需求，交付的均是工程化定制产品，结果一种产品衍生出多个工程定制品。这些产品个性化设计理念突出，设计选型关联度不足，设计管理粗放，主要定位于设计任务满足客户需求。从供应商关系管理角度看，采购物料选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，供应商关系的处理主要看中短期的采购价格优势，容易造成与供应商的对立关系。

2、产品标准化阶段

设计部门从自身管理出发，开始有意识的梳理原先多样性设计的定制产品，企业产品进入标准化设计阶段。此阶段，产品向标准化方向收敛整合，产品线BOM出现集中选型和部分零星现象。从供应商关系管理角度看，产品选型物料相对集中，对应供应商数量明显减少，重点供应商关系管理开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本因素，但没有上升到体系层面，采购团队与设计部门只是自发性协同。

3、IPD开发方式下的集成产品开发阶段

集成产品开发设计实现矩阵式管理，管理体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，供应商管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商关系管理策略实现同步设计优化降本，此阶段采购团队与设计部门在IPD体系和供应链中定位明确，流程清晰，处于深度协同。

四、针对企业产品发展阶段有效开展供应商关系管理

当企业确定了供应链建设的管理目标后，应该对各分、子公司内控体系及产品线发展阶段进行分析，循序渐进的将供应链上的内部客户在观念上和管理体系上达到统一水平，最终应重点对产品线BOM的构成进行物资分类，结合产品线的市场定位和生命周期，分步骤有针对性地开展不同分类下的供应商关系管理工作。

1、产品工程定制阶段的供应商关系管理

这一阶段供应商关系管理相对传统，采购团队更多的是在某一供应商处获取价格最低的物资，而不考虑供应商应当获取的利益，最终导致供应关系对立。此阶段，供应商关系管理应打好基础工作。一是对部分公司的主流产品线的物料选型、成本和对应供应商的资质进行梳理，并交付设计部门，推动设计部门了解其选型物资的成本、供应情况与产品线的对应程度；二是采购团队通过联系供应商将产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期的管理思路；三是将企业中同类型产品线选型物料的信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为企业内产品线物料级供应商梳理整合做好铺垫；四是随着设计优化的进展，采购团队有步骤地开展集中采购工作并就工作开展前对涉及供应商进行调研和评价，逐步提升产品线进入到第二、三阶段。

2、产品标准化阶段的供应商关系管理

此阶段的产品由定制化向标准化过渡，设计选型比较集中供应商数量呈下降趋势采购团队比较容易开展集中采购规模降本但一旦采购团队快速开展工作，就使产品的设计相对固化，掩盖了该阶段并没有形成产品总成本最优的供应链矛盾。因此，供应商关系管理就此阶段应加快矩阵管理体系建设。一是企业内部可以建立交叉职能团队，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的组织结构固化所带来的各类问题；二是扩大同类物资的集中采购范围，推动规模降本，同时，采购团队将各产品线物料成本、生产周期、供应商情况进行梳理并交付设计部门，建立产品生命周期管理模式，推动供应链层面的优化；三是企业管理层要求该分公司或产品线启动IPD集成产品开发，提出阶段性目标要求；四是随着产品线IPD研发进展，采购团队融入矩阵化管理组织，协同开展物料的核心、重点、瓶颈、一般分类及对应供应商的分级，供应商关系管理工作逐步进入规范化模式。

3、集成产品开发阶段的供应商关系管理

实现集成化供应链管理的关键在于，它将企业内、外供应链集成起来，形成一个集成化供应链网，与主要供应商建立战略合作伙伴关系。但针对纵向集成的大型企业来说，可能存在分、子公司自身的IPD体系完善但与集团公司集中采购组织隔离的情况，这仍然不利于企业的整体供应商关系管理。因此，供应商关系管理就此阶段应立足集成供应链建设进行提升。一是将该分公司或产品线的采购纳入企业整体的采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位；二是顺势将该产品线提升到企业层面开展集中框架采购和供应链建设，增加与主要供应商的联系，从产品、工艺、组织、企业文化等各方面增进相互了解；三是企业管理层将该分、子公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础；四是立足企业各类相似产品线进一步优化选型，确定产品线涉及各类供应商的关系策略，同时为企业产品线贡献更多的CBB（共用构建模块），提升供应商关系管理的能力。

4、根据供应商关系管理整体提升企业供应链水平

随着各产品线设计与供应商关系管理下分类整合工作的阶段性推进，逐步将相关产品线进行优化，通过与重要供应商之间的全面合作，企业为用户提供与竞争者不同的产品、服务或增值的信息而获利。通过实施供应商关系管理，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，在预测、设计、生产、运输计划和竞争策略等方面，共同设计和控制整个供应链的动作，以提升企业的核心竞争力。

五、结论

本文对供应商关系3个层次的供应特点进行了分析，提出供应商关系管理必须实现企业内部跨职能的协作，建立矩阵式管理模式，促进营销、研发设计、采购等环节在建立供应链的认识上统一思路。同时，阐述了产品设计发展的3个阶段，由于企业产品线的定位不一，需要结合产品发展阶段，建立优化目标和推进工作的方法，逐步提升供应商关系管理水平。

参考文献

[1]周云.采购成本控制与供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2009

[2]刘宝红.采购与供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2010

[3]汤晓华.如何高效管控供应商[M].北京：化学工业出版社，2012