眉山公司推进国际化经营的挑战及应对措施

龙炜张旭

摘要：自中国中车铁路货车业务重组整合后，国内货车企业的竞争从国内转向国外，眉山公司紧紧抓住“一带一路”和全球轨道交通装备产业大发展等战略机遇，实施“一体两翼、转型升级”发展战略，制定有力措施解决当前国际化经营存在的困难，夯实国际化经营基础。

关键词：国际化经营；国际贸易；铁路货车；本地化

一、眉山公司国际化经营现状

中车眉山车辆有限公司（简称“眉山公司”）是中国中车股份有限公司的全资子公司，是中国主型货车和转向架研发与制造的三大企业之一，是中国铁路制动系统和紧固件的研发主导企业，是中国中车确定的四家铁路货车国际化经营企业之一。

自1989年眉山公司首次向缅甸出口了价值136万美元的65辆铁路货车起，历经近30年发展，已向澳大利亚、委内瑞拉、巴基斯坦、等数十个国家累计实现出口铁路货车6000多辆，合同价值数十亿人民币，模式已逐渐由国际贸易向国际直接投资过渡，国际化经营业绩位居中国铁路货车制造企业前列，

二、国际化经营面临的困难

（一）国际化经营方式单一，进程缓慢

因受市场环境、资金、人才资源等因素影响，现阶段，眉山公司国际化经营方式比较单一，主要从事以产品出口为主的国际贸易，国际化仍处于最初级的产品出口阶段，在海外建厂、海外并购兼并等海外投资仍是方兴未艾，尚未实现产品价值链优化。

（二）国际化人力资源短缺

眉山公司面临国际化人才匮乏的突出问题，特别是具有国际化经营经验的营销、国际经营管理、法律、金融、项目管理人才，严重限制了公司的国际化经营步伐。

1.总量不足。从国际市场营销、国际项目需求来看，仅海外事业部、产品开发部等少数部门拥有满足国际化经营的员工，数量少。

2.高素质复合型人才短缺。国际化经营所需的复合型经营管理人才、拔尖技能人才缺乏，国际法律、合同、采购、经营等方面的专业人才较少，管理与业务能力强且具备较强外语沟通能力的人员更少，新组建的国外项目所需高层次、高素质、高专业技能的人才很难及时配置齐全。

3.培用结合存在偏差。国际化人才的选拔培养和配置使用两方面的结合尚不够密切，部分参加过国际化经营人才培训的人员未从事此国际化经营工作，部分长期从事国际化经营工作的人员却因工作繁忙等因素尚未参加过系统化的培训。

4.激励机制不健全。员工薪酬未与市场接轨，人才激励机制僵化，收入分配不匹配员工价值，导致与同等水平企业员工的福利待遇相比要低很多，既不利于吸引从事“走出去”战略的人才，又不利于稳定职工队伍。

（三）本地化推进困难，经营风险大

1.赢得客户信任比较难。海外客户对“中国制造”的产品“质量差、价格低”的印象未根本改观，出于自尊心的原因，往往不相信中国能够做出高品质的品牌。同时，客户潜意识认为中国公司报价必须低于同类产品市场价格，而有意识地产品良好的品质视而不见。

2.跨文化差异融合难。中国文化与国外本地地文化会产生激烈的碰撞，在语言交流方式、思维模式和行为模式、价值观念、制度、宗教信仰等方面差异千差万别，且有些文化差异是难以融合的，一时无法找到相互的妥协点。

（四）市场准入认证资质欠缺，缺乏核心竞争力

世界市场区域保护主义兴起，欧美发达国家设置了AAR标准、TSI标准等市场准入壁垒，眉山公司的整车及零部件尚没获得任何AAR认证资质，仅有MUD货车空气制动系统已通过TSI认证。

三、全力加速国际化经营的应对措施

（一）“并重”发展多元化国际化经营

实施“一体两翼、转型升级”发展战略，眉山公司推进国际贸易、海外投资建厂、海外并购兼并等多元化国际化经营模式，强化“国际化之翼”，形成整车及零部件国际化经营协同发展的局面。

1.强化“铁路货车整车出口+海外基地”并重发展。一是要创新营销模式，开展海外总包，开拓欧洲、独联体等新市场，持续提高整车出口营业收入；二是推进铁路货车及零部件海外基地布点，以“中车产业全球化布局”为出发点，争取在东南亚、南美、澳洲、独联体布点，合资或合作建设车辆及零部件本地化制造、维保基地。

2.加强“优势领域、优势产业”零部件出口。一是铸钢产品着重进入北美、独联体市场；二是制动机产品依托中车内部主机厂“借船出海”；三是紧固件业务要拓宽产业链，进入国外太阳能、风电、汽车等市场。

3.推进紧固件海外并购。紧固件业务已位居国内铁路货车行业第一，发展空间遭遇天花板，为实现10亿元产业目标，必须走出去，并购国外航空、汽车、铁路、城轨地铁等业务领域的紧固件优势企业。

（二）实施稳健的国际化人力资源战略

1.建立起完善的内部培养机制。一是借助海外子公司平台，采取轮岗方式，在跨文化环境下学习，培养高素质复合型的国际化人才。二是加大国际化培训力度，选派核心人才赴国外学习，掌握国际市场操作规程；三是完善国际化人才选育机制，增加国际化经营人才储量。

2.提升国际化经营人才队伍整体效能。以业务需求为导向，加快推进国际化人才向关键岗位过渡、向核心岗位集中，逐步退出一般岗位，提升人才队伍整体效能。

3.建立健全多元化的激励机制。一是建立薪酬激励机制，促使薪酬体系与市场接轨，激发人才活力；二是把国际化人才安排到最能发挥实力的重要岗位上，鼓励员工追求发展和晋升机会；三是建立良好的工作文化氛围，让国际化人才真正感觉到公司尊重知识、渴望人才的价值理念。

（三）深入推进本地化策略

1.伙伴本地化。在国际化经营时，选择合适的本地化合作伙伴，有利于改善投资质量、降低经营风险，应该作为眉山公司推进国际化经营战略的重要策略。

2.关系本地化。关系是国际化经营本地化战略中十分重要的社会组织资源，眉山公司应主动积极与高层政府互动、支持当地社区公共事业、慈善公益事业，拉近与当地政府和民众的关系，建立信任。

3.产品本地化。以本土市场特征、客户需求为导向，开发本地化产品，建立本地化的营销和供应链体系，把品牌做“土”,以克服文化的隔阂,赢得客户的认可。

4.人力资源本地化。大力聘用当地员工，重用当地人才精英,促进当地就业，让外国专业经理人帮助开拓国外市场,使他们成为公司实施本地化战略的最重要的本土力量。

5.经营本地化。欧美发达国家运营商主要看重产品质量和服务，眉山公司应尊重当地市场运作规则，不恶意压价竞争，也不以价格作为唯一优势，借助“CRRC”强大的品牌影响力，以提供“质量好、价格好、服务优和快速响应”赢得市场竞争优势。

（四）补全市场准入资质

为赢得参与市场竞争的机会，眉山公司一要尽快通过AAR认证和TSI所需认证；二是加大研发投入，研发符合国际市场标准且技术参数先进的铁路货车车型，增强核心竞争力，为国际化经营夯实基础。

面对国际市场新的机遇和挑战，眉山公司将继续秉承“做强、做优、做大”的信念，把握国家“一带一路”重大战略机遇，坚定“一体两翼、转型升级”战略不动摇，推进经营模式创新、技术创新和管理创新，提升经营品质，将眉山公司打造成世界一流的国际化公司。

参考文献

[1]吴息远.观点分析：中国企业如何变成“狼”．市场报，2003.09.05.

[2]金钢.中国企业跨国经营的重要战略．国际经济与合作.2004.10.04.

[3]王辉耀.中国公司跨国经营的路径和要素准备．环球时报》．2014.10.18.