核电设备供应商关系管理研究

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摘要：本文描述了当今核电工程EPC总承包模式下设备采购和供应商关系管理的重要性，分析了国内核电设备供应商的现状和存在的问题，根据供应商关系管理理论研究，提出了核电设备基于物项分类的供应商关系管理的对策，为加快我国核电建设进程中保证核电设备供应的质量和进度提供了一些建议。

关键词：核电工程设备采购物项分类供应商关系管理

1前言

目前国内核电工程的建设普遍采取“EPC”（Engineering，Procurement，Construction）总承包模式，可以有力地推动我国核电设计和工程管理的自主化、促进设备制造的国产化，节省资金，降低发电成本，实现核电建设系列化、规范化。以项目为中心，带动核电产业链上下游企业，特别是设备制造企业，加强核电设备供应商关系管理，培育核电设备主供应商，不仅关系核电产业自身的发展，而且关系到国家基础工业的升级、尖端科学技术的进步和我国综合国力的提升。

2EPC模式下核电设备采购和供应商关系管理的重要性

EPC工程总承包模式对于没有承包经验的中国核电工程有限公司是一个巨大的考验，不仅仅是因为工程公司脱胎于一个以设计为主体的组织，同时即使是一个普通的EPC工程，采购也是作为工程设计、采购及施工安装中承上启下的一个关键环节。其逻辑关系如图1所示，每个环节均为下一个环节提供输入，并对上一个环节做出反馈，如果在其中一个环节出现问题，将会影响每一个环节，而采购是在该逻辑关系的中间位置，要起到关键的作用。

图1EPC逻辑关系图

3国内核电设备供应商的现状及在存在的问题

通过近几年的核电建设，国内的设备供应商已经从提供辅助设备，或者作为个别主设备的分包商、合作制造商逐渐发展到了主设备的总承包商。但是，国内核电设备供应商的制造能力还有限，还没能形成比较完整的核电产业链，随着核电项目的逐步增多，核电发展的风险仍然存在。目前设备供应商普遍存在的问题如下：

1)核电设备制造工艺的稳定性差，成品率低，产能不足；

目前大部分核电设备完成了国产化，但是一些核电设备制造的装备及制造工艺落后，实验技术和手段准备不充分，一些供应商对于重要材料的分包商的开发还比较落后，设备的供应能力非常有限。

2）供应商缺乏设计的核心竞争力；

国内大部分企业主要精力都是生产常规产品，核电设备多是来图加工，没有投入足够的精力进行技术的消化和吸收，无法形成自主品牌的核电产品，设备制造企业的核心竞争力难以形成。

4核电工程EPC模式下设备供应商关系管理的对策

对于供应商关系管理的研究，国外核电单位的研究主要从实践经验的角度，提出发展核电产业的实践经验，包括对核电设备主供应商的培育经验，如法国核电企业对核电设备制造企业-法马通公司的培育等进行了研究，总结了加强核电设备主供应商培育是成功发展核电事业重要途径的经验。而我国目前核电工程EPC模式下，工程公司同时承担了多个项目，工程公司核电设备的采购要讲究战略，与设备供应商追求一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势[5]。

4.1战略采购的灵魂—物项分类

战略采购就是采购差异化战略，这种理论的基础是建立在全部物项合理分类和科学的管理上的，对不同物项采取不同的、最经济的管理方法以达到企业降本增效的目的，进而增强企业的竞争力。

物项分类是采购部门战略采购的基础和核心，在这一基础上调整采购组织，建立不同的供应商关系，实施差异化采购策略等等，才能达成企业采购成本整体最低、周期优化、物项质量提升这样几个目标。

对于核电设备，我们根据核电采购物项行业特点分类，以“物项价值-风险分类”的方法[6]，可将核电采购物项大致分为3大类：

1)常规型物项，代表低风险、低成本的物项，在市场上容易获得，如常规岛用的小吊车、电梯、空调等。

2）瓶颈型物项，代表成本价值较低，采购风险较高的物项，使用量不大，但在生产过程中又必不可少，如燃料厂房中燃料输送系统的一些辅助设备、主设备安装工具等。

3）战略型物项，代表成本价值高，采购风险非常高的物项，如核岛的蒸汽发生器、压力容器、主泵等一些主设备。

4.2基于物项分类的供应商关系管理

物项分类并非战略采购的目标，而是其实现战略采购的手段。通过这种物项分类，企业针对不同的供应商进行分类管理，于是建立不同供应商关系管理机制便成为了战略采购的重要工作之一。

1）对于常规型物项的供应商

这样的物项标准化产品很多，供应充足，可选择的供应商的数量也很多。这类物项可选择的供应商较多，可以应用层次分析法(AHP)对该类物项的供应商进行选择[6]。对常规物项供应商，只需与其维持一般交易关系即可，应通过经济定货批量实现采购成本的最优化，尽量简化采购程序，尽可能使管理成本最小化。

2）对于瓶颈型物项的供应商

由于该种物项的生产技术要求较高或利润不高等原因，整个市场上基本处于寡头竞争的状态，而且单位物项的价格不高，企业可以选择和采用的供应商非常少。企业在现实中对此类物项的供应商寻找不易，即使对工艺、技术等方面不达要求的供应商，也应协助其改进。

3）对于战略型物项的供应商

战略型物项对企业的影响是至关重要的，能够帮助企业获得较大的竞争优势，给企业带来重要的盈利机会。这些物项的采购金额大，财务重要性非常高。但是这些物项的供应资源比较少，可供选择的供应商资源非常有限，所以采购风险非常高。于是，企业应着重与该类供应商建立关系与整合，与主供应商签订中长期合同，与之建立伙伴关系，绝大部分战略品由其供应，通过紧密合作达到双赢。

4.3工程公司与设备供应商一起建立安全风险管理体系

目前国内核电设备供应商的制造能力尚有限，而且核电设备由于制造周期长、造价高，特别是批量化由一家供应商中标后，一旦发现颠覆性的质量或者进度问题，不但给制造长带来巨大损失，对核电工程上产生的影响将是十分巨大的。为此，工程公司要与设备供应商一起建立起严密的风险管理控制体系，对风险进行及时的预测、检测和预防处理，将风险控制在可控范围内。

风险管理控制体系的建立，第一，要根据设备重要性分级确定风险监控指标，设置预警值；第二，建立风险控制信息系统，针对已确定的风险指标及时收集相关信息，要充分发挥供应商的项目组和工程公司监造人员在生产一线的作用，按照设备制造详细进度每周报告质量、进度情况，每月、每周定期编制风险监控报告；第三，要制定风险预防的有效措施，根据风险在预警值的不同区间采取不同的控制手段，比如不同层次领导对应的沟通机制，建立专家支持库等方式。第四，工程公司遇到无力推动的风险时，应及时上报国家上级主管部门，进行协调解决。

5结语

我国核电发展已步入快车道，在核电市场尚不成熟且竞争日趋激烈的形势下，我国核电设备安全供应问题凸显重要。加强对核电设备主供应商的培育管理是实现核电产业化发展的良好途径，根据物项分类的供应商关系管理，工程公司与供应商建立不同的关系，对供应商实施设备驻厂监督、监控设备质量和制造进度，帮助供应商培育核安全文化，提高质量管理水平，共同建立风险管理体系等应对策，以促进我国核电事业的健康发展。

参考文献：

[1]于淼.供应商管理.机械工业出版社,2006,6.

[2]李亚伯.论双赢的供应商关系管理模式.现代管理科学,2005,8.

[3]张继心、徐晓东.核电大发展形势下核岛主设备的采购管理.核工程研究与设计,2009.

[4]国务院关于加快振兴装备制造业的若干规定.2006,6.

[5]王永刚、张金隆等.基于力量矩阵的核电备件供应商关系管理策略设计.物流技术,2006.8.