自主投资基建项目费用控制的研究

陈正梅赵志成

摘要：本文对自主投资基建项目费用控制的管理模式和方法进行了探讨和研究，整理出了一套适用于公司内部的管理模式和方法，费用控制是一个贯穿建设全程的、动态的过程，费用管理应该实现动态管理，结合当前的管理模式对未来基建项目的发展引发了思考。

关键词：自主投资、基建项目；费用控制；动态管理

1费用控制管理模式与方法

工程项目管理是对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动，从内容上来讲是工程建设项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。

从建设单位项目管理角度看，海盐调试基地项目的管理模式属于自管模式，即自行管理，设立专门部门并设岗定边，进行基建工程管理工作，工作内容涵盖规划、前期报批、设计、招投标、工程建设、竣工移交等全过程管理。

1.1明确费控目标、

基建项目的管理原则上遵循《公司自主投资建设项目管理办法》，以此为上游参考文件编制公司基建项目的管理办法。办法中明确项目费用控制目标：即批准的基建项目的初步设计概算为依据，是该项目费用控制上限。若初步设计概算未经批准，可暂按经初步评审的初步设计概算或投资估算进行控制。在项目在执行过程中，除非初步设计概算的调整获得批准，否则，项目费用总额不得超出该目标限值。概算的调整工作流程严格按照上游管理办法执行。

为了明确公司基建项目的费用控制原则和方法，指导项目费用控制各环节的工作，明确公司各部门及基建项目部项目在费用控制工作中的职责分工，通过分级授权和分工负责，落实各级费用控制主体，实现费用控制的权责统一，需编制基建项目费用控制导则，其内容中的费控的目的、核心思想和主要内容，是编制详细工作流程与方法程序文件的依据。

1.2使用WBS编码手册管理

根据已批准的基建项目的初步设计概算，对基建项目需要实施的全部工作范围内费用进行逐级细化分解，对概算科目进行准确的分层级编制WBS编码，WBS编码与概算科目一一对应，并保持一致，可以一个合同为一个独立的WBS控制账户，每一价格分项与唯一的WBS编码相对应，可多个分项对应一个WBS编码，但不允许一个分项对应多个WBS编码。各业务领域如立项管理、合同管理、预算管理等与费用分解相关的工作均运用同一套WBS编码进行管理。基于此，需发布相对于基建项目的WBS编码的使用管理程序，规范基建项目费用分解工作，明确各部门职责、编码规则、使用范围等，以便于费用管理计划的细化与编制、责任落实与监控，提升公司管理精细化水平。

1.3规范立项管理、编制发布程序

项目立项是开展商务合同工作的输入，是在合同签约前确定合同标的计划占用项目费用额度的过程，为了实现费用的有效控制，依托公司发布的合同采购立项管理办法，编制发布基建项目的立项管理程序，规范各项工作的费用立项管理如立项编码、立项原则、立项申请、立项审核、立项审批、立项变更、立项作废等，明确费用立项申请、审核、审批的接口关系，要求在合同或任务下达前必须通过立项审批，批准的立项金额为合同执行金额/生产任务下达的上限，若拟签约金额、合同变更或结算金额、任务下达金额超出立项金额，则须进行立项变更。针对以报销形式或人工薪酬形式发生的费用归集至建设管理费中，无需立项。

1.4规范合同管理、编制发布程序

项目“合同”是项目费用发生的最主要方式，合同签约金额及结算金额均不得超过立项金额，如结算金额超出了立项金额，需对立项提出变更。为了对项目工作开展制度化和流程化，所有涉及到的施工、货物和服务项目的付费合同在采购发包和合同执行过程（支付审核、变更、索赔、结算、后评价等阶段）方面均需制定详细的程序文件，明确各部门职责，管理要求及接口关系。

1.5规范年度预算管理、建立台账

项目年度预算是公司全面预算的组成部分，是项目当年支出的目标，应根据当年的工程进度计划、合同签约计划与已签合同的条款约定及项目实际支出，按照项目的WBS编码编制当年的预算。

项目年度预算是以年度为单位编制，由归口管理单位审核后，经财务部下发，细化分解至月度，以WBS编码为控制单位，建立台账，每月更新执行情况，对比计划与执行偏差，分析偏差原因，提出纠偏措施，按月/按季度出版报告。

1.6规范费控报告、实时动态掌握费用进展

为了加强基建工程项目的费用管理，实时动态掌握项目费用执行情况，识别与报告费控领域的风险，建立费用执行情况报告制度，以月/季度为发布频率，对报告的反馈的形式、内容、数据统计方式及口径、发布形式、分发范围等做明确的要求。主要内容需包含概算执行情况、合同执行情况、投资计划执行情况、年度预算执行情况及对应的偏差分析、应对措施。

2思考与展望

费用控制是一个贯穿建设全程的、动态的过程，而费控的主要目标是以批复的概算为目标，为了直观的呈现出项目费用情况，必须保证数据的准确性和唯一性。建议建立一套完善的费用控制台账，自初步设计概算编制开始至竣工结算止，以概算为控制目标，工作分解结构WBS细化分解，单个合同作为一个小的工作包，立额、合同签约额、合同变更额、合同结算额、预估金额、纵向分项单独控制，合同相关信息如合同编号、合同名称、类别、合同经办部门、承包人、工期、支付节点、已支付、合同状态等等纳入台账管理。基建项目概算执行情况见下表：

参考核电项目的费用管理经验，采用挣值管理，实现进度和费用的联动控制、资源的优化配置。挣值管理指引入已完工作的预算费用（EV），用来对项目费用/进度进行综合评估，即在项目实施过程中任一时刻将已完工作的预算费用与该时刻此项工作任务的计划工作的预算费用（PV：已批复的概算分解）进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算费用与实际消耗费用（AC：实际支付情况）做对比，以评估和预算其费用的执行效果。工程费用以单个合同为独立的控制账户，以合同额为预算费用PV，实际支付额为实际值AC。

参考文献

[1]慕光宇，李莉，张文孝，等.基于CPM和挣值法的船舶建造项目进度控制的研究[J].科技管理研究，2011；

[2]中国广东核电集团核电学院工程培训中心，核电工程总承包与项目管理.北京：中国电力出版社，2010.

[3]杨海勇等基于层次分析法的高校基建项目管理模式分析清华大学学报（自然科学版）2013年第53卷第8期