论现代成本目录管理在建安工程中运用

任海涛1，赵醒文2，王毅3

【摘要】我国建筑工程管理将要发生一次重大改革。建筑工程设计单位的设计文件做到技术设计阶段，施工图设计将由中标的建安企业完成，直接指导施工组织设计。为迎接这项将要发生的重大改革，在建安工程中推行成本目录管理，是在建安工程领域中，实践科学发展观，对建安工程企业现代管理，具有十分重要意义。本文就笔者多年的工程施工实践，对建安工程运用现代成本目录管理，提出我们的看法和建议，抛砖引玉，供同行们斧正。

【关键词】成本目录管理

Themodencost-listmanagementbemanagedinbuild-installationengineering

RenHai-tao1,ZhaoXing-wen2,WangYi3

(1.ShaanxisonganddancingshowplaceestateindustrymanagementcenterXi,anShaanxi710054;

2.ShaanxichenguangbuilddesigninvestigationlimitedcoMPanyXi,anShaanxi710075)

【Abstract】Thebuildengineeringmanagementwillhaveamateriallyreformationinchina,thedesigndocumentfinishedbydesigncorporationtotechno-phase,andtheshopdrawingdesignwillfinishbythebuild-installationcorporationthathadcontractedtheengineering,convenientforstraightsupervisetheconstructorganiseplan.Inthefaceofthis,inthebiuld-installationdomain,pushthecost-listmanagementwillfulfilmen,spprogress-conceptscientificanddevelopthecorporation,smanagementmodenareveryimportence.Theseareanthors,proposalandattitudeaboutthecost-listmanagement,thebetterideawillbetotablebycounterpart.

【Keywords】Thecost-listmanagement

1.现代成本目录管理的内涵

所谓现代成本目录管理，是指在建安工程实施前，依据成本控制的总目标，由预算、统计、财务、物资、工程管理等部门根据中标的技术设计文件共同编制，项目部下达的成本项目分类和节点控制的成本目录。成本目录文件成为建筑安装工程实施过程中，项目部各班组、各职能管理部门及相关管理责任人的行为依据，称成本目录管理。成本目录至少应涵盖以下要素：成本项目的层次序号，最底层的成本控制节点，即初级成本核算对象。成本项目之间的横向、纵向构成关系，每个控制节点的预算成本、指标和成本控制目标，确保目标实现的措施，重大成本事故的解决预案，突发金融危机的风险评估，坏账准备金制度，控制节点的责任单位人员问责制的执行，审计工作的完善化。即按工作性质分类的成本控制节点管理部门，控制节点的责任人，奖惩措施等，对工作性质分析、对工作状态评估、对工作绩效考核，完成计划、领导、组织、协调、控制管理职能全方位、网络化。在各成本控制节点中开展基础成本控制工作，收集第一手成本资料，测算出成本数据，分析成本核算工作绩效，促进建立整个工程成本管理水平不断提高的一种内部控制机制。

2.现代成本目录管理在建安企业中的组织实施

2.1编制成本目录文件：开展成本目录管理，其前提和基础是确立建安工程的成本控制节点，细化成本构成项目，划分成本控制责任，在编制成本目录文件时，应结合企业实际情况和建筑安装工程规模，确保成本目录文件科学、合理、规范、具有协调性、可持性、严肃性、权威性。形成若干操作曲线，确保企业效益最大化。

由建筑工程项目的预算和财务人员部门牵头，联合采购供应工程技术，工程施工等部门，根据工程投标文件及施工合同，经过自上而下、充分沟通、协调、论证之后，由建安工程项目经理下发成本目录文件。应层层管理人员人手一册，成为人、财、物、供、产、销一条龙的成本控制网络计划。

2.2建立成本信息内部控制系统：建立高效的成本信息内部控制系统，是实行成本目录管理的组织保证，该系统对成本信息的收集、加工、反馈等进行规范，明确各个成本控制节点的信息报告义务，从而使企业管理者和投资人及所有者获得及时、全面、准确、稳定的成本信息。成本信息内部控制系统的建安工程项目内部计算机网络为运行平台，以个成本控制节点为录入接口，以财务部门为成本信息的最终汇总管理单位，建立成本信息内部控制系统，需要按照成本目录文件确立的最低成本控制节点来设置信息报告单位，明确报告义务人和责任人，需要制定相应的工作制度和检查制度及问责制度，确保成本信息内部控制系统能够平稳有效修正地运行。

2.3实施节点成本控制：实施节点成本控制是成本目录管理的核心。实施节点成本控制，关键是要严格执行成本目录文件，确保节点成本被控制在目标之内。那种有成本无收益，无成本想收益，是企业的骗子，应予警惕。

2.3.1技术成本控制：作为技术成本，是指依据工程项目施工图文件与其相关施工组织设计产生的工程成本。不同的施工图设计与施工组织设计的技术方案产生的控制节点往往迥异，因此，作为技术成本的重要控制单位，工程管理部门在制定工程施工图设计及施工组织设计的技术方案时，必须同时对其所产生的成本进行多方案比较，积极谨慎、深入的评估，优化工程施工技术方案。

2.3.2施工成本控制：在建安工程施工管理领域，分布着诸多成本控制节点，他们是成本控制的重要领域，施工管理部门（项目部）在施工方案制订、测量控制、施工调度、材料周转、工序安装、进度控制、赶工和窝工处理、分包工程管理、质量管理、施工人员管理，劳动力曲线等方面，都必须加强成本控制。特别要加强强化施工方案测量控制，质量管理等环节的施工成本投入量控制。

2.3.3材料成本控制：建安工程项目报价中，材料成本所占比例一般为60%以上，材料管理的重要性不言而喻。成本控制节点关键在审视合同，控制价格，必须从采购、验收、领用、周转等节点入手，对固定资产类低劣易耗品管理显得非常重要。资产报废处理、材料的周转都是材料成本的控制关键问题。

2.3.4设备成本控制：设备使用相关的成本控制节点包括：按照设备使用年限计算的折旧设备修理费用、配件置换、油料消耗、车辆规费、设备租赁等成本控制。关键是加强设备维保，提高设备使用效率、效能、效益，减少设备闲置率，投入一定费用更新设备，减少库房积压品，提高变现率。

2.3.5人工成本控制：建安项目中人工成本所占比例很高，技普费用。一则正相关，另则负相关。故一定要做劳动统计，平衡劳动曲线提高劳动生产率，基本做到“人尽其才，人尽所能”，是建安工程项目对人工成本控制的难点，现行施工定额中的人工费标准过低，与市场综合价相差大，导致建安工程项目在实施过程中，应综合考虑施工环境、施工难度险恶程度后环比同行，提高工资水平，调动工人积极性。精心劳力级配，深挖潜力空间，减少人工成本，走管理法理化，配置科学化，作业标准化道路。应尽可能的裁减冗员，做到人才流动，管理层面每年招人才。在员工中找人才，德才兼备，重点使用，有德无才，限制使用，无德有才，培养使用，无德无才，坚决不用。做好成本与权益的关系。

3.全面开展成本核算

成本核算对象应是按照管理需要的最底层成本控制节点为基础的多层次的全面成本组合体。在建立健全成本信息内部控制系统的基础上，建安企业应准确、全面地开展成本核算工作。按照成本目录文件，利用统计学原理，首先统计资料齐全，统计方案程序对路，统计结果修正后成为成本资料基础工作。在成本信息内部控制系统平台上，成本基础资料的收集、传递变得条理化、制度化、表格化、明晰化。由于能够及时获得相视而准确的格式化成本资料，其结果的准确性也能得到保障。工程项目的成本考核指标，应包括成本核算对象的实际成本数据，及与之相匹配的成本预算指标、成本控制指标。并将费用分摊、全责支出，与预算成本和成本目标值进行比较，多角度地反应成本控制单位、成本管理责任人的工作绩效。

4.调整与评估

对成本目录管理所进行的调整与评估包括：

(1)在成本核算和控制的过程中，当成本信息内部控制系统发现了重大的成本事故时，投融资出现问题，需要管理层找原因对工程管理等做出有针对性的调整，投入与产出关系变化，以降低企业的损失，保证没有风险，促使相关管理性重新回到正轨。

(2)成本目录管理模式在运行过程中的缺陷需得到及时弥补，运行过程的冲突需要得到及时调整。首先确定问题方向，其次找出解决这些问题方法步骤，调整投入量，保证工程正常进行，最后是要研究引起这些问题深层次原因，建立经济运行轨迹数字模式，不要产生次生危机，引起更大的问题。对成本重新评估、调整，为保证调整针对性，工程管理高级人员应定期召集有关人员，举行成本分析工作会议，就成本目录管理的实施情况进行评估，对责任单位和具体责任人的绩效考评应从以下方面进行：

一是以成本核算员、造价工程师、会计师、工程管理工程师的例行报告为依据，以单位工程为整体，分项工程为单元，分部工程为基础。各个部门认真总结在项目实施过程的成本核算和控制过程中各自的成绩或不足。

二是对成本费用在项目实施中的偏离控制计划，偏离预算报价的情况进行讨论，论证施工方案的重组和补救措施。

三是评估项目成本管理工作取得的经验及量化效益，成本与收益的最小化成本和最大化收益的关系，讨论应对潜在问题的办法，所遇的机遇，应对的危机。

四是分析成本目录管理在运行中出现的偏差，修正系数，讨论办法、统计损益，以期在此后的工作中逐步加以完善。

五是实施奖惩及完善制度，保证成本管理系统的科学长效机制。

［文章编号］1006-7619（2009）04-30-301

［作者简介］任海涛（1957.7-）男，在职研究生，主任，工程管理工程师。