浅议煤炭企业的人力资源管理

卢保江

（冀中能源股份有限公司人力资源部）

中图分类号：F272.92;F426.21文献标识码：A文章编号：1673-0992（2011）06-387-01

摘要：煤炭企业人力资源，是煤炭企业安全生产与安全管理的重要而特殊的资源，目前，煤炭企业人力资源研究是人力资源研究的一个重要课题。笔者介绍和分析了我国人力资源管理开发的现状，从煤炭企业管理信息化发展及国内煤炭企业人力资源管理信息系统软件应用情况等方面叙述了煤炭企业人力资源管理信息化的发展状况，指出了煤炭企业在人力资源管理方面的不足;提出煤炭企业应把员工作为煤炭企业全部财富的一个重要组成部分，进一步实现安全管理和安全生产，充分发挥煤炭企业人力资源的效率。

关键词：煤炭企业；人力资源管理；发展趋势

我国煤炭企业人力资源管理信息化的建设起步较晚，起初主要是实现工资管理。随着计算机技术和网络技术的不断发展，特别是煤炭企业信息化管理进程的加快和煤炭企业对人力资源管理的重视，近几年，使基于网络的人力资源管理系统得到了迅速发展。人力资源管理只有充分利用新的信息技术，完善信息化的管理模式，建立先进的信息系统，深度开发人力资源信息，优化和提高人力资源管理能力，进一步为转变经济增长方式和发展方式培养和开发人力资源，这是“十二五”期间煤炭企业人力资源管理发展的必由之路。

一、煤炭企业的人力资源管理状况

我国煤炭企业的人力资源管理还存在一下问题，可以归结为：

一是人力资源管理缺乏科学规划在当前市场经济体制下，煤炭企业经营者和人力资源管理人员在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统的工作思路和工作方法的影响，对煤炭企业人力资源规划的重要性认识不足，对未来煤炭企业人力资源需求情况不能做到心中有数，缺乏长远眼光，在煤炭企业落入低谷时导致人才流失；在人员不足时，才考虑招聘；在人员素质跟不上煤炭企业发展需要时，才考虑招聘或培训；紧急需要人才时，才考虑工资结构，想起来提高薪酬水平；当不需要的时候又通过类似办法降低成本，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性大，最终影响了煤炭企业正常的生产经营。

二是岗位职责不明确，目前定岗都是按行政带“长”字的设岗，如：矿长责任制，总工程师责任制，区长责任制，科长责任制，班长责任制，对人才技术岗设置不明确，过去有八级工、七级工、六级工、五级工、四级工、三级工等岗位，现在只有一个笼统的技术员岗，普通职工更谈不上岗不岗，往往出现责任不清责任不明的情况。当然通过一人身兼多职状况可以提高员工的使用率，但是不利之处也是显而易见的，并且给人力资源管理的其他方面带来困难。

三是招聘程序不规范，由于煤炭企业缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备；其次是招聘程序不严格，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，有时候总经理直接决定，用人部门不参与等现象经常发生。煤炭企业人力资源的聘用缺乏明确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。

四是培训和开发无计划，我国很多煤炭企业在员工培训方面做得很不够。具体表现在三个方面：1.没有总结出—套实用的煤炭企业培训方法；2.不注意新员工的上岗前培训，有的煤炭企业虽然进行了培训，但很不规范；3.没有将已经上岗的员工的培训和教育纳入正常的轨道。很多煤炭企业往往忽视制定与煤炭企业未来发展战略相匹配的人力资源开发战略，每次都等到出现职位空缺或有人辞职之后才开始寻找合适人选。缺乏有效的激励机制，不重视人力资源开发导致的直接后果之一便是离职率提高，跳槽现象频繁出现。

二、完善煤炭企业人力资源管理体系

一是适时预测。煤炭企业人力资源预测包括预见和对未来的测量，是对煤炭企业人力资源将会出现的发展趋势、前景、各种可能及后果进行的一系列研究。主要包括：煤炭企业未来发展对人力资源需求的数量和类型预测；煤炭企业未来的人力资源状况的预测；未来行业竞争形式的预测和社会人才资源供求关系的预测。适时的预测对煤炭企业的生存、发展和产业链拉长具有重要意义，通过预测提出指导思想，明晰思路，产生对策。具体来说，预测是煤炭企业制定人力资源规划(培训、培养、招聘)的依据；预测是供煤炭企业领导层进行宏观决策的依据；预测可以有效地避免和杜绝人力资源的盲目流动、浪费以及减少工作被动、失误；预测决定、指导、引导煤炭企业人力资源管理的其他方面。

二是人力资源是煤炭企业最宝贵的资源。煤炭企业的最终目的是获得盈利，只有合理配置人力资源，才能实现煤炭企业利润最大化。在合理配置人力资源中，一定要体现出以人为本，即在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位上。

三是有效地发挥人力资源的效能和保持人力资源的不断增值，要特别注意以下几点：1.劳动报酬、激励机制的进一步合理化、科学化。不仅仅是高报酬激励，更重要的是自我价值得到实现的激励。2.进一步形成人力资源开发的良好机制。要坚持德才兼备原则，让有真才实学的人担当重任，要适当引进人才以优化结构和推动煤炭企业内部人员竞争。3.培训要制度化。要充分利用现有院校、各类培训机构搞好员工的培训和轮训，明确各级的培训任务并使其制度化，逐步建立职称、职务晋升前的培训制度。

三、煤炭企业人力资源管理与创新

伴随着科技的竞争，人力资源的开发和利用对煤炭企业起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。因此，要加快煤炭企业人力资源管理与创新，同时要转变观念，走出传统的误区。

第一，人力资源部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略位置，作为工作的重中之重。

第二，必须打破常规去发现、选拔、培养杰出人才。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展，但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点，所以必须对人才有全面的理解;其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位，必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但是也不能求全责备，并且在用人上，凡是有疑则不用，一旦用了则不疑。

第三，人才工作的立足点、着眼点，要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用，而不应以静止的目光着眼于留住人才。所谓士为知己者死，对人才的理解是第一位的。吸引人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个煤炭企业营造尊重知识、尊重人才的环境和氛围。

第四，改变传统把任用人才作为最高领导层的个人行为。要建立和不断完善组织制度，把发现、开发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制，科学、公平、可操作的考核评价制度，有效的激励机制，公平、公正的晋升制度等，从制度上保证人才脱颖而出。