对医院成本管理的理性思考

李倩

【摘要】随着市场程度的不断深化，市场经济规律的杠杆作用对医院的影响越来越明显。医院应转变观念，增强经营意识，通过加强成本管理，使有限的资金、资产、人力资源获取最大的社会效益和经济效益，不断提高自我发展能力。

【关键词】医院；成本；管理【中图分类号】R473【文献标识码】A【文章编号】2096-0867（2015）-08-143-02

现代医院间的竞争日益加剧，实施医院成本管理成为医院提升竞争力的重要工作。随着医疗机构进入市场程度的深化，市场经济规律的杠杆作用对医院的影响越来越明显。长久存在于公立医院的支出大于收入，医院发展依靠政府扶持的局面，将随着生存危机的增大而渐渐转变，介入市场，参与竞争已经成为医院改革发展的必然方向。为了适应这种变化，主动迎接市场竞争的挑战，就要尽快转变观念，增强经营意识，通过加强成本管理，使有限的资金、资产、人力资源获取最大的社会效益和经济效益，不断提高自我发展能力。

一、医院在成本核算方面存在的问题随着全成本核算在我国各医疗单位的推行，在实际工作中，一些医院在成本核算方面暴露许多问题。1、成本意识淡薄。当前在公立医院中，尤其是在一些地市级医院中，因受到各种因素的影响，医院并不重视间接成本管理，主要体现在用于费用的合计核算十分随意，对于成本分析和成本控制很少重视，一些医院领导者成本意识淡薄认为当前成本已经最低、难以再降的顽固思想，在工作中习惯于传统管理方式的理念，成本核算要不要无所谓，只重视日常费用的控制工作。

2、成本管理涉及的范围单一，资产管理水平不高。医院成本工作主要集中由财务科和核算办统一实施，由几名专职会计核算人员进行日常的成本归集和核算，成本管理涉及的范围、内容、人员非常有限。医院资产管理工作单单涉及管理科、财会科等一些职能部门，没有落实到各个资产使用部门，无专人管理，医院重购入轻管理，资产利用率低下，维修成本加大，导致国有资产流失严重。

3、人员费用成本较大。目前在医院管理工作中，由于过往体制的影响，过分看重员工的资历或工龄并以此作为任用标准，一些新思想、新观念不能融入医院的日常管理中。很多医疗单位人员设置不匹配，片面要求高学历现象比较普遍，后勤人员岗位设置冗员较多，人力资源闲置，工作效率较低的现象比较严重，从而造成人力资源成本的极大浪费。

4、财务管理人员的素质偏低。当前在我国的众多医院中，由于在旧体制以及当前就业环境的影响下，财务人员的整体素质普遍偏低的状况。无论是专业知识、技能、知识储备方面还是在管理意识、观念、工作效率和能力方面都与现代医院会计人员从业素质要求相去甚远。医院财务人员缺乏，编制数不够，在业务工作量大的情况下，只能提高财务人员的素质，实施科学有效的管理，才能实现医院财务管理的快速好转，提高医院的市场竞争能力。

5、成本责任的缺失削弱了员工的工作积极性。现行医院成本权力划分过于集中，只是党委、财务部门的职责权限，而下面执行层只有履行的义务，权力和义务的不对等，降低了成本管理工作的主动性。成本责任得不到清晰的划分实践工作中不论不是员工的绩效考核还是还是奖惩事件，都难以与成本责任有效挂钩，因此极大地削弱了医院各科室成员在成本核算和控制方面的积极性更没有认识到降低成本的紧迫性。

二、加强医院成本管理的对策研究1、全面加强医院管理成本意识。医院管理成本属于一个整体的系统工程，需要相互协助才能够完成工程。医院成员的成本意识想要发挥其动能作用，必须要相对树立全体人员的成本管理意识，在工作的过程中节约成本支出，工作完成后大家共同监督，并适当的建立监督机制，建立事前成本分析与事后成本控制的制约机制，成本管理理论告诉我们，每一个人都是成本的管理者，对成本的效率与效益要准确的掌控，医院想要提高整竞争力与经济效益，必须从自身实际入手，优化整体资源配置，杜绝资源浪费提高资产利用率，充分分析成本构成，严格控制医院支出。

2、走全员成本道路。使每一个决策层、管理层和执行层都成为管理的主体，建立多元化成本管理网络，充分调动每一个人降低成本的积极性。明确管理成本不仅仅是财务部门或是某些管理人员的行为，更应当是每一位员工的责任，只有每一个人都成为管理主体，成本管理才能处于真正控制之中。树立全员职工成本观念和降低成本意识，是成本管理的重中之重，要去除原来体制下那种不讲成本效益的旧思想，不仅在管理者中要转变观念，更要走上全员成本道路。对于成本管理的重要岗位如财务、保管等要设立专人专岗。在提高财务人员职业素养的同时提高职业技能，并在此基础上编制各项财务信息，如资金的使用情况、医院的经营成果等，逐渐增强自身的发展能力，才能持续生存和发展。对于物资管理工作，应该做好库存物资的记录核算工作，定期盘点，做到账物相符；其次做好保管保养工作，避免因损坏、受潮、变质现象造成的浪费；再次，提高物资周转率。做好药品、卫生材料有效期管理，物资领用时做到先进先出，及时调整，防止由于报废、变质而发生不必要的损失，降低医院运营成本。

3、合理配置人力资源。人员费用成本支出中约占30%以上，要降低成本，首先在人员费用上要严格控制，合理配置人力资源时，医院应该坚持以人为本的管理理念，在大力引进专业技术人才的同时，还要根据医院实际情况合理设置岗位和科室，避免因人员配置不当造成不必要的资源浪费。人员费用是医院成本费用的重要内容，严格控制人员费用在医院成本管理中占有重要地位。逐步完善以岗定编、逐级聘用、竞争上岗的人事制度，降低人员费用，实现减员增效，最大限度的发挥人的潜能。此外，医院还要深化人事制度改革，制定合理的人员配置定额，做到人力成本与医院的经济效益相适应。对于医院冗员较多的后勤，可以实施后勤社会化，将清洁、保安、洗衣等工作可以交由社会承担，由社会来为医院后勤服务，医院与物业服务公司签订合同，物业服务公司提供后勤保障，医院负责对这些后勤工作完成的情况进行监督和质量控制。水电、车辆维修费用则采取院内定额承包的方式，后勤社会化改革明显减轻了后勤压力，有效制约了后勤物资使用中的铺张浪费，达到减员增效的目的。

4、加强对财务人员的培养。人才对企业发展的重要性是任何其他因素都难以取代的，高素质、高技能、高责任心的财务人员对医院的财务管理而言是极其重要的。因此在财务人员的引进中，不但要对其专业知识进行考核，严把质量关，同时还要对职业素养和社会道德进行一定考察，在工作中要不断加强职业素养的培养，提高其责任心和责任感，成为合格的财务人员，在做好日常财务工作的同时，还应使其对现有的财务情况进行多样研究和分析，不断提高工作技能，以便更好地降低医院经营成本，使有限的资金发挥出巨大的作用。同时应该为院领导当好参谋，不断改进医院的财务管理工作，提高医院在市场中的竞争力，不断扩充市场份额，提高经济效益，降低对政府资金的依赖程度。

5、建立权责统一的成本管理模式。不同岗位、不同职责，行使与职责相对称的权力，这样有利于调动广大员工的主人翁意识，有利于实现成本管理向主动型、科学型转变。实行按劳分配，多劳多得的分配制度，克服平均分配的缺陷，消除攀比心理，提高管理效能。绩效考核在现代企业管理中得到普遍重视，成为企业评价员工工作的标准。医院也应建立绩效考核机制，并在实施过程中建立健全医院共同参与的成本控制责任制，落实到每个人员的身上，并在此基础上规定其权限，提高其工作的责任感和职业道德水平。为医院的发展把好成本控制关，实现开源节流，进而建立一个完整的成本控制制度，使员工积极参与其中，共同管理，共同发展。

随着我国社会经济的不断发展，市场经济也将日益完善，医院在未来的发展中获得更大的机遇同时也面临更加严峻的挑战。因此，医院应该实施成本控制管理，要自上而下人人参与，合理划分医院支出，对医院各项支出应该做出充分的分析论证，从而找出控制关键点，使资金的流出等得到有效的利用，资源合理配置，降低运行成本，提升病人满意度，增强职工凝聚力，使医院逐步实现优质、高效、低耗的内涵发展，造福社会。

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