浅谈对外援助成套项目的项目管理企业风险分析及管控对策

袁琪

摘要：自1950年中国开展对外援助工作以来，援外成套项目的管理模式一直在不断探索过程中。2015年，商务部正式出台了“3号令”，对外援助成套项目的运作模式发生根本改变，正式推行“项目管理+工程总承包”新管理模式。责、权、利有明显不同，同国际上先进的管理模式接轨。作为设计单位要往前端走，起到龙头和主导作用。本文以项目管理企业的角度对援外项目在实施过程中存在的风险进行分析并提出管控对策，为援外项目的顺利实施提供可操行的借鉴和建议。

关键词：对外援助；项目；风险；管控

1前言

近70年来，中国致力于自身发展的同时，向其他经济困难的发展中国家提供了力所能及的经济和技术援助，增强了受援国的自主发展能力，深化了与受援国的友好合作关系，为人类社会共同发展作出了积极贡献。中国对外援助方式多样，其中项目建设是中国对外援助最主要的方式。中国政府通过提供无偿援助、无息贷款和优惠贷款，帮助受援国建成了2100多个与当地人民生产和生活息息相关的各类项目，涉及基础设施和社会公共设施建设等领域。对于援外工程项目的实施及管理，有其很强的特殊性，也存在一定的风险，所以，在分析了项目风险的同时，更加重要的是要提出相应的对策和建议，为今后援外工程的项目管理提供借鉴。

2项目管理存在的风险分析

目前，根据对国际工程风险的分类，可以分为外部风险因素和内部风险因素。外部因素一般包括政府、法律体系、工作制度、社会环保等；内部因素一般包括人才任用，管理能力和管理理念等。对外援助成套项目风险分类中的，政府、社会环境、项目管理企业自身的管理水平等对对外援助成套项目的成败具有关键性的作用。

2.1项目前期考察搜资的不全导致的风险

受援国对项目管理企业来说是个陌生的国家，项目当地的社会生活习惯，部落族群的风俗，特别是宗教信仰都是企业考虑如何实施项目的风险因素，因为不同的社会环境对于外来企业的接纳程度是不一样的，要想使得项目顺利实施必须要有了解并引起重视。项目管理企业派驻当地工作的人员，能否适应当地的工作生活也是潜在的风险因素。

2.2外方提出重大变更导致的风险

项目管理企业在协助商务部与受援国政府商谈的项目建设内容、标准、双方职责分工等内容时，如发生改变，直接会导致项目的重大变更，不仅仅是工作内容的增加，还会涉及工程造价的变化，甚至导致项目终止。

2.3新项目管理模式下，团队内部的风险

现阶段商务部推行“项目管理+工程总承包”新管理模式。采用“采购——施工”（简称P——C）承包方式，即项目管理企业承担项目的专业考察、工程勘察、方案设计、深化设计（以下合并简称勘察设计）和全过程项目管理任务。设计企业和监理企业组成联合体，完成项目管理任务。对于联合体内部的两个企业之间的权责划分，工作配合，也是项目实施的风险因素之一。

3对外援助成套项目的风险管控对策

工程类项目除了购买传统的工程保险，对外援助成套项目还开创国内先河，引入了项目职业责任保险，承担项目管理企业因勘察设计缺陷、投资失控、遗漏、项目监管失误等导致项目的直接和间接损失。对于超出职业责任保险承保范围的风险，只要对存在的风险有着足够清醒的认识，提前作出针对性的防范，上述风险也不会成为项目实施中的障碍：

3.1重视项目考察阶段的工作

在项目考察阶段是项目之源，一定要加强对项目所在国的各方面信息的调研，包括且不限于社会人文环境调研、法律环境调研、项目现场调研、现场勘察、使用建筑规范标准、施工资源信息、气候及天气状况、流行性疾病以及主要发生的不可抗力事件的调研等等。如考察组应评估场址基本建设条件（包括“三通一平”、市政条件、施工临时设施、交通运输、检测试验条件等）、搜集当地大宗材料（例如沙子、石、沥青等）的价格（区分含税价和免税价）和当地工人（区分技术工人和普通工人）工资资料及工效情况、可以在当地采购的设备选型等工作时，除向当地三家以上（含）材料供应商、工程总承包或专业分包商、劳务分包商或劳务中介、建设企业或相关机构搜资外，原则上还应向当地三家以上（含）中资工程总承包企业搜资。只有充分并扎实地实施了上述调研措施，管理企业才能够作出合理的判断，正确预测项目的风险，并保证项目顺利地实施。

3.2重视与外方的商务谈判工作

合同谈判是援外项目的重要步骤，对于一些实质性条款如果涉及能否实施，在谈判时一定要做掌握灵活而有原则的谈判策略。在原则问题，重大事项如建设场地变更、中外分工调整、设计方案调整等，如不突破立项建议书规定的投资预估算和建设规模，对援助效果影响不大，且基本可以满足设计方案（包括备选方案），商务谈判时可以建议同意；在非原则问题，如提高局部的装修标准，经过设计优化等技术手段，最终不影响整体造价的情况下，可以适当满足外方需求。事无巨细，每个涉及工程的细节都要双方签字，形成备忘录。

3.3重视对外沟通协调工作，建立沟通机制

援外工程涉及到主管部门（商务部）、施工单位、顾问咨询单位、供应商、项目所在地政府及中国大使馆等诸多外部单位，项目管理企业往往对对外联络工作的规范化不够重视，造成往来信息管理混乱，响应不及时，也影响了企业的对外形象。设置明确的对外联络机制甚为重要。

为做好援外项目与外方及项目各利益相关方的联络，项目管理企业应在项目管理组中设立专人对项目信息进行管理，由专人负责制定本项目的信息管理办法和建立项目信息管理系统。对项目信息主管的职责、信息分类方法、信息收集与传递要求、传递渠道、传递形式、传递内容、传递审核及信息储存要求等做出详细规定。对往来函件格式做出统一规定，对拟稿、审核、批准、发送、跟踪等任务逐一明确，并落实到人。可以根据项目所在国网络情况，利用现有的互联网云端技术，建立统一信息共享平台，以现代化的信息管理手段，实施信息传递，确保信息传递的及时性和管理工作的完整性。

3.4加强项目管理组织架构的建设和管理人才的培养

援外工程项目管理企业，参与全过程，职责范围扩大，项目实施周期长，承担工作内容增加，各阶段参与的人员可能都不一样，对项目人员的配置和管理是关键。

援外项目管理，应由国内组和现场组构成。国内组成员全程参与项目的考察、设计和后续管理工作，全程对技术质量把控。现场组组长及主要管理人员由设计企业和监理企业共同派驻现场。管理组实行“项目经理负责制”，由项目经理对项目承担全部责任并赋予其相应的权利，能有效理顺管理团队内部管理体系，切实保障项目运行效率。

现场组成员应挑选思想坚定、政策性强、业务水平高、经验（特别是涉外工程经验）丰富的高级专业人员组成，以保证援外工程项目的顺利完成。在遴选人员时，除了考虑上述条件外，还应考虑他们（特别是项目组组长）的个人修养、人格魅力、影响力和感召力等方面的情况，现场人员内在条件的优劣对其在领导和管理一支长期驻外工作的队伍能否很好的完成国家援外工程项目的影响来说，是不能低估的。考察思想政治表现，除了因为他们在国外代表中国人民的形象外，还需要他们能很好的适应国外比较艰苦的生活和工作条件。进行专业技能的考核就更有必要了，长距离的出国工作，人工成本的增加不可避免，工程现场更是一个萝卜一个坑，容不得半点儿的马虎。

对现场组人员的管理应是管理与服务相结合。一方面，应教育援外人员遵守驻在国的法律，尊重当地的风俗习惯，和当地人民友好相处，为顺利完成援外任务创造良好的环境。另一方面，则应关怀援外人员的工作和生活，努力创造条件，改善生活环境，丰富他们的业余生活，以增强凝聚力，激发他们更高的工作热情。

3.5建立风险数据库

因援外项目具有周期长、阶段多，规模大，复杂性，且每次执行任务的团队不同等特点，故应对不同管理阶段的风险进行归类整理，建立不同类型的风险数据库。方便风险分析识别和管控，降低项目消极事件的概率和影响。

4、研究结论

随着中国经济的迅猛发展，国际化程度日益提高。中国就已成为发展中国家对外援助大国。面对援外工程多样化的发展，我们应该提高警惕、防范风险、慎重决策、锐意进取。针对援外工程项目管理的复杂性，为降低风险并达到事半功倍的效果，在项目开工前期甚至更早时间，项目管理企业就需要制定出各种应对预案，以便在不利情况发生时有应对措施，变被动为主动，最大限度降低不利情况对管理带来的影响。设计企业转型项目管理公司，未尝不可借鉴和参考援外项目的实施经验。

参考文献

[1]陈磊.关于在我国建立工程项目风险管理制度的思考[J].基建优化，2016（02）.77

[2]段开龄.风险管理及保险理论之探讨[M].天津：南开大学出版社，2016.35