国际工程EPC项目合同管理研究

王磊

摘要：经过三十多年的发展,我国的国际工程承包已经取得了令人瞩目的成绩,近期每年营业额和新签合同额都达到了1000亿美元左右,从而使得国际工程承包成为了我国对外经济合作的重要内容之一,我国的国际工程承包商也迅速成长起来,技术能力和管理水平不断提高,越来越多的企业开始承揽国际EPC项目等高端复杂的项目。然而,从ENR(EngineeringNews-Record)公布的全球最大225家国家承包商的排名及其分析中可以看出,我国的国际工程承包商与国际著名的大型承包商相比,实力还有很大的差距,我国承包商的营业额和利润额均大幅落后于世界著名的承包商,尤其是在利润额方面。项目管理是项目利润的源泉,合同管理则是项目管理的核心,而索赔管理又是合同管理的核心。

关键词：国际工程;EPC;合同管理;总承包

1EPC在总承包工程中特有的优势

EPC总承包拥有的合同模式是，业主会对其工程进行目标的、原则的、整体的控制和管理。EPC总的承包商，要组织工程的实施，并且要进行全面的过程控制。在一般的形式下，EPC总承包合同的基本合同模式，会采用较为固定总价的一些合同模式。所以，在EPC合同模式的形成下，对于项目业主的风险，就由EPC总承包商来代替了。这样的转折会对EPC总承包商带来挑战，也就是在挑战的同时，也能为自身带来高收益。

2国际工程EPC项目合同管理研究的意义

海外国际工程的建设是一个巨大的、复杂的、多维度的生产过程，在此过程中产生大量的、复杂的经济关系以及众多利益相关者。项目所在国政治、经济、文化、法律和自然等情况的差异，也给承包商的合同管理带来巨大挑战。一般而言，总承包商与业主签订EPC总价合同，在项目履约过程中，总承包商提出合同变更或索赔的难度较大，并且承担着大部分风险。目前，对于国际工程EPC项目合同管理的研究主要集中在分析合同条款、合同变更、索赔原因、索赔程序以及索赔策略等方面，而且大多数研究侧重于理论分析，缺少定量分析的支持以及系统的实证研究，不能从根本上解决我国承包商在合同管理中存在的问题。因此，本文拟通过对我国承包商在国际工程EPC项目中合同管理的系统研究，揭示其合同管理现状，提出相应的合同管理建议，以期帮助我国承包商提升EPC项目合同管理能力。

3EPC总承包工程的特点

EPC总承包合同模式下，业主仅对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制；EPC总承包商则需组织工程实施并进行全过程控制。通常情况下，EPC总承包合同的合同模式采取固定总价的合同模式(除非合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等因素的影响，否则不予调整合同价格和工期)。因此，EPC合同模式下，项目业主的风险都转嫁给了EPC总承包商。这是对EPC总承包商自身管理水平的一项挑战，充满了高风险，同时也带来获得高收益的机遇。EPC总承包模式有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，这些承包商能够通过综合协调工程建设中的各种关系，强化对工程建设的统一指挥和组织管理，保证工程质量和进度，从而获得经济效益。对绝大多数的项目业主来说，投资某一项目是为了获得投资效益，其投资该项目的前提是基于项目的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间，只要在预计的投资金额和投产时间的范围内即可盈利。因此，项目业主愿意在建设工程的发包承包中采用EPC模式，从而将项目的风险大部分转嫁出去。特别是那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的业主，EPC合同模式具有明显的优越性。

4国际EPC项目合同管理中存在的主要问题分析

4.1缺乏对FIDIC合同条款的深入了解，法律知识欠缺国内工程项目的合同是以发包的形式制定的，在制定过程中一些条款有利于发包方，且存在边执行边修改合同的情况。虽然FIDIC合同条款中对国际EPC项目的总承包合同具有标准化、示范性的要求，但实际操作时，我国大部分承包商因急于获得项目，仍参考国内做法，寄希望于执行过程中修改合同，在签约时对于合同条款中隐含的风险没有充分重视或视而不见。虽然我国企业走出去执行国际EPC项目多年，也通过执行过程积累了经验，交了学费，但整体水平发展速度仍相对缓慢，无法满足风险管理的要求。当然，FIDIC条款作为国际通用性的范本被大部分业主采用，但也存在一些业主采取自制的、非标准化的合同文本，这就要求EPC承包商更要全面了解项目所在国的法律法规，及时发现合同中对承包商不利的条款。

4.2合同管理信息化滞后

随现代信息技术的高速发展与网络技术的普及，现代信息技术在各行各业中的应用越来越广泛，但对于我国承包商而言，由于缺乏对合同归档的重视、缺乏信息化管理的新理念，合同的管理手段极为落后，特别是对于合同的归档管理更显得乏力、分散，也没有明确的规定与程序化的设计。在合同履约过程中并没有严格进行监督与控制，在合同履约完毕后也没有及时进行总结与评价分析，对合同的粗放式管理使得我国国际EPC承包商屡屡在合同中吃了大亏，有的企业甚至由此而走向破产。

4.3合同管理体系和制度建设尚不完善

在一些工程项目中，由于不重视对合同体系的建设，再加之项目的管理部门混乱，合同管理程序不够明确，缺乏必要的审查以及对合同管理的控制与监督不到位等问题，我国承包商在国际EPC项目的合同管理中即使存在着明显的不公平也不能及时发现。合同管理制度及管理体系的缺失反映在实际执行过程中的风险就是重复采购、成本超支、款项超付等。

5解决国际工程EPC项目合同风险的有效策略

5.1树立较强的合同管理意识

针对我国承包商在国际工程EPC项目合同管理中存在的法律意识缺失的问题，应将合同管理的时点前置到项目签约时，在EPC项目履约全过程树立较强的合同风险管理意识。明确项目执行过程中对合同的遵循和履行，简单而言就是“做工程就是履行合同的过程”。特别是在项目的施工过程中，一定要最大限度遵循合同，承包商一定要熟知合同条款，遇到突发事件或问题，承包商应首先明确事件是否与合同有关？是否是合同中的一个事件？如果这一事件属于合同中的事件，那么该依据合同条款中的哪些约定程序来解决？这些全面的思考可以有效地防止承包商陷入合同纠纷风险中。特别是对任何项目进行决策前，要从合理性、可行性、经济性、合同效应等方面进行全盘考虑。

5.2加强对合同实施的过程性管理

对于国际工程EPC项目合同的管理必须重视对其进行过程管理。首先建立清晰的文件管理系统，及时对各项合同文件进行整理与分析，如有必要还必须建立专档，一定要对所有合同事件中的证据准备齐全；其次，加强对合同书面证据的收集，一定要做到有函必回，一定要将所有的与合同相关的承诺落实到纸面上，保存证据，以备不时之需；第三，一定要提高相关合同管理人才的引进和培训，帮助本企业尽快建立起一支业务素质过硬、思想素质过硬、理论知识扎实的合同管理人才队伍。

5.3在企业内部树立全员参与的合同管理理念

对于合同的全面管理涉及工期、成本、质量、财务、劳务等与工程项目相关的各方面的内容，这就要求企业必须在内部树立全员参与合同管理的新理念，不要将合同管理的责任全部推到合同的管理部门，企业的工程部、财务部、设计部等都必须全员参与，每一名员工都是自身工作职责范围内的合同管理员。

6结束语

公路工程造价预算控制是建筑工程项目成本管理的重要组成部分，对建筑工程造价预算进行有效控制，有利于控制工程成本，提高工程投资效益。为了不断提高公路工程预算编制水平，合理控制公路工程成本，预算员应该深入现场，调查研究、搜集、积累基础资料，分析预算编制和执行情况。特别是对同类标准的工程进行分析比较，找出造价高低的原因，总结预算管理的经验、教训，可以为以后的工程预算编审和改进理指明努力和提高途径。

参考文献

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