海外项目前期资源管理

杨栩沣

关键词：海外项目项目前期

1、海外电力项目投资特点

海外电力项目的投资，特别是绿地直接投资的发电项目具有高风险性以及不可预测性，决定了电力投资开发前期的重要性和必要性。因为，项目开发的每一环节的决策质量都将影响到下一环节的决策正确性。而由每一环节决策构成的每一阶段的决策水平又会直接影响到下一阶段的决策质量或整个投资项目的成败。所以，对处于海外投资项目的前期开发，每个阶段的决策正确与否既取决于在信息缺失状况下对现实环境的正确认识，更取决于对未来建设、运营、市场、所在国家环境政策等的预测水平,开发期间对当前环境的主观认识和预测未来的正确性，既投资项目未来的发展可否实现目前的认识、假设或者偏离能否在可控范围，也取决于对自身能力的正确评估和适用决策方法的正确与否。以上任一方面出现问题或者重叠交错出现问题，都会导致决策出现方向性错误或者根本性的失误。可以这样认为，开发阶段的是否可以投资的选择决策是基于对未来诸多不确定因素的预测，基于在不熟悉的环境下、在有限时间内对于不同国别情况、不同的文化环境、不同深度的信息收集后，以科学的方法和偏好作出的相对最佳的选择决策。电力投资的不可逆性及决策过程的递延性，决定了海外投资项目的前期工作尤为重要。

2、海外项目前期工作的重要性

海外电力投资的高风险性，决定必须对开发期的风险进行统筹全面的管理，要求投资主体的风险管理、决策准则、项目管理及决策管理结合，形成科学高效的项目开发期流程控制、决策目标控制、全寿命风险控制、结果控制，以保证完成开发任务不仅仅是要求项目开工，而且要通过一系列相关合同、协议的支持，实现对未来建设运营期间内风险的尽可能转移，实现在开发阶段尽可能的提前把风险控制或做好相应的应对措施。

3、海外项目前期收资

海外电力项目的前期收资工作对于项目后续的决策至关重要，收集的信息不对称，风险预测不到位都会给项目前期开发带来致命的损失，因此海外项目前期对项目各方面的信息收集至关重要。

3.1风险管理

海外项目的风险管理是海外项目管理中最重要的一个环节。所谓的风险，就是指一定时期内难以确定的可能导致对外投资经济损失的不确定性。海外工程不仅有国内工程相通的一些风险因数，更有一些特殊的因数会提高项目的风险，例如政治风险、战争风险、宗教风险、外汇风险、文化差异风险、医疗风险、基础设施风险等等各方面的因数，因此需要考虑的因数更多更复杂。

3.2资金状况

项目所在国的经济水平、项目是否有合作方，合作方的财务水平，项目的资金来源等。

3.3项目背景及所在国舆情

详细了解项目的来源及背景，项目所在国的舆情，主要是从当前对项目发展相关的政府意见、所在国的政治稳定性、经济是否良好发展等方面收集资料。

3.4投资形式

投资的形式主要分成两种独资、合资，合资再分与政府企业合资或与私人企业合资。

3.5技术要求和标准

不同的国家有不同的技术要求和技术标准，海外项目必须要弄清楚项目所采用的的标准，例如海外电力投资时，如果采用美标、英标、欧标、法标或中国标准，标准采用的不一样将直接会影响项目的总投资包括可能会影响融资（有的投资需要采用中国设备采用选用中国的银行进行融资）的结果。

3.6汇总项目整体情况

对项目调研收资的资料进行整理、核对、验证，形成专项报告后进行判断提出相关的疑问及需要在调研内容，直至形成一份完成的项目收资材料。

根据项目的整体收资情况，然后结合公司开发海外项目的要求，形成专题性报告，分析项目存在的风险和难点，判断项目是否有继续跟踪或进一步开发的必要性。

4、建立项目库

目前，海外项目的电力市场需要求比较大，以非洲项目为例，整个非洲的电力发展水平均教落后，每个国家的装机容量小，电网比较薄弱。非洲很多国家也认识到电力发展的重要性，因此在非洲区域经常会有新的电厂项目，但是由于海外项目存在各种政策问题，资金问题，当地社会环境、项目周期长等困难，因此真正落地的电力项目并不是特别多。这就造成了如果每个项目都安排个项目团队去跟踪责会极大的浪费人力资源和开发费用。由区域负责团队建立一个区域的所相关的项目跟踪项目库，再有新项目出现时，按照制定好的流程进行跟踪，然后项目团队可以根据调研的内容对项目进行分析研究，根据实际情况确定项目是否还有继续跟踪的价值。

4.1资源库的相关主要内容

4.1.1项目的背景

记录好项目的基础信息，不仅要包含电厂相关信息，同时需要登记好所在区域的政治、经济、文化，投资方的相关信息。

4.1.2项目公司架构

初步确定公司的架构，与合作关系之间的股比，参股或是控股，公司如何设立，合作双方所要承担的职责已经初步的工作内容。

4.1.3项目人员的配置

针对项目开展进度，提前做好人员安排工作。a、每个项目情况各有不同，根据项目情况和项目组员工的技术专业和岗位进行统筹管理。b、并对实际工作情况进行合理安排，以确保人力资源的水平。c、有计划的人员安排，不仅能够节省人员的培训，在锻炼人员的基础上，还能提高工作效率。d、建立有效的项目跟踪机制，确立正副联络人员，尽量减少人员调换工作。

4.1.4建立项目跟踪的标准

为了减少不必要人力资源的浪费，应根据公司的要求，制定跟踪项目的基本条件，基本条件不能满足的情况下，不必要再浪费人力和财力对项目进行跟踪。

4.1.5如何选用外部咨询机构

随着项目的进一步深入跟踪或者双方已经开始有初步的合作意向时，难免会需要外部机构进入对项目进行整体性评价。外部咨询机构的进入会产生较高的前期费用，这就需要我们对项目自身有个初步判断，为了节约前期的投入，公司应制定出相应聘请外部咨询机构的标准。

4.1.6开展技术评价深度

项目开到一定程度后，需要开展可研报告、专题技术报告等技术和经济的可行性评价工作。可研报告的编制也是一项工作量和投入较大工作。根据笔者接触的项目来看，可研报告的深度各有不同，需要公司对项目所处阶段进行判断，对可研研究的深度进行衡量，开展相关后续工作。

可研报告的编制，要对项目进行全周期考虑，避免因考虑不周全存在项目重大技术路线更改。

5、注重员工的培养

项目团队人员的组建可能会来自不同的岗位和公司，每个人均有着不同的工作经验和各自的优劣势，如何发挥好每位员工的特长和降低员工的薄弱点也是重点考虑。在工作分配时，公司应充分考虑每个人的特点，能够及时做到互补，使得每一项工作的完成大家都有收获、有提高。

6、结束

海外电厂项目的前期开发任重道远，一个成功的项目必须要从每一步扎实做起。随着“一带一路”倡议向纵深发展，中国电力企业向外承担的工程或投资的项目会越来越多。对项目前期进行有效的管理，不仅能够节约项目的投入，更能为项目后续的发展做出贡献。

参考文献

[1]江克夷董连胜项目投资决策风险与评价[J]中国软科学2003

[2]刘欣刘青对海外项目人员培训与团队建设的建议[J]石油教育2015（4）

[3]贺祝海外项目管理核心环节[J]建筑2013（21）