供电企业财务稽核管理模式探析

白艳青

摘要：财务稽核既是内部控制的重要内容，也是提高财务管理水平的重要手段。文章通过对供电企业财务稽核管理现状的分析，探索和研究在电力体制改革迫在眉睫、电力技术革新日新月异、内外部检查监管日趋严厉的形势下，财务稽核工作如何整合审计、运营监测、监察等分散的监督力量，构建起协同高效的以“大监督”工作体系为核心的财务稽核管理模式，从而有效避免监督资源的浪费，实现“规范理财行为、防范经营风险”的稽核管理工作目标。

关键词：供电企业；财务稽核；管理模式

一、研究背景

在电网企业，财务稽核工作不仅局限于对会计核算工作进行自我检查或审核，它已延伸至对预算管理、项目管理、物资管理等所有经济业务的稽核。作为公司内部控制的第一道防线，财务稽核有效地防止了会计核算工作上的差错和有关人员的舞弊，也为规范会计行为、提高会计信息质量提供了重要保证。但随着内部经营压力的增大和外部监管的日趋严厉，单纯依靠财务部门单打独斗的财务稽核方式已不能满足公司发展需要。

二、供电企业财务稽核管理现状

（一）稽核机构和稽核岗位设置

国网公司和省公司层面在财务部专门设置稽核处，负责本部及所属单位的财务稽核和内部控制、风险管理等工作，统一制定公司范围内的年度风控稽核工作计划，负责统筹组织各所属单位开展专项稽核、内控专项评价并对发现的问题进行督促整改。

在地市公司层面则设置财务稽核岗位，负责稽核、内控和风险管理。但因基层单位人员限制，大多单位并不设专人专岗，而是兼岗负责稽核管理。甚至县公司，连稽核管理岗位也不设置。

（二）财务稽核管理工作方式

目前地市供电公司的稽核管理主要侧重于线下的凭证稽核和不定期的飞行检查，辅助以管控在线稽核。每月对稽核发现的问题进行分析整改，形成月度实时监督报告上报省公司；省公司对当月稽核工作进行总结，形成省公司层面的实时监督报告上报国网公司。国网公司则会根据年初制定的每月监督重点对各基层单位的相关业务进行在线稽核，并对稽核发现的疑点以稽核通知书的形式下达给省公司要求其对疑点进行判定。判定为问题的将下达问题整改通知书要求限期整改，对在限期内未整改的将予以考核。

三、现有财务稽核管理模式存在的不足

从上述财务稽核现状可以看出，公司现有稽核管理模式主要存在以下不足。

（一）基层财务稽核力量薄弱，财务风险得不到有效防范

首先，县级供电企业根据规定不设置稽核岗位。而作为目前最基层的电网经营企业，它同样承担着辖区内电网运行维护管理和电力经营服务等事项。稽核管理岗位的缺乏必然导致财务管理工作的不到位，财务风险及经营风险的防范能力必然会减弱。近年来发生的多起财务风险案例均是发生在县公司。

其次，在地市供电公司层面，根据规定必须设置财务稽核岗位，主要负责地市公司本部及其所属县级供电公司的风险管理、内部控制管理和稽核管理。但从目前的实际岗位配置来看，有超过半数的地市供电企业稽核管理人员还同时兼职部分会计业务核算、报表编制等岗位。这种一人多岗的现象导致地市公司层面的财务稽核功能不能有效发挥，会计核算不规范、会计差错等现象时有发生。

此外，这种稽核人员配置头重脚轻的现象还会导致“上面千条线，下面一根针”。在经营环境复杂、业务繁杂时，地市公司财务稽核人员应接不暇，必然导致基层供电公司的财务稽核工作重管理、轻业务，有些稽核业务甚至只能流于形式或只能走马观花。

（二）稽核业务仅局限于财务内部，与业财融合的要求不相协调

首先，业财融合对财务稽核工作提出了新要求。财务稽核作为内部控制制度的重要组成部分，对规范企业经营行为，减少企业经营风险起着相当重要的作用。SAP、财务管控等系统的应用，使得财务与业务融为了一体，记账凭证中各要素的录入、审核等工作再也不是财务的单方面行为，而是依赖于前端业务系统及各业务部门专职的行为。因此，原始凭证、记账凭证的日常稽核及专项稽核等停留在财务末端的稽核工作已不能适应业财融合的系统环境，不能深度挖掘问题的实质。

其次，在稽核人员的专业素质方面，业务能力和专业知识结构千差万别，对财务专业以外的生产、营销、规划等专业的业务流程也是知之甚少，这些“先天不足”使得财务稽核工作只能是站在“财务”角度看“财务”，最终导致财务稽核不能发现本质问题，或虽然发现问题却不能找出问题的根本原因。

（三）内审、监察、运监中心等监督部门各司其职，监督资源严重浪费

随着公司内部审计部、监察部、运营监测中心等监督检查部门职能的强化，各类评价、监督、检查工作纷纷开展。虽然这些部门的工作任务、工作职能、工作方式、监督重点各不相同，但归根结底都是对公司的各项生产和经营业务进行监督和检查。并且，在实际工作中，这些部门的工作任务往往重复性很大。如针对供电所的电费资金安全检查，财务、审计、监察都分别制定各自的检查计划。这种重复监督不但会造成监督资源的浪费，也会增加基层供电所的负担。

四、供电企业财务稽核管理模式创新

针对上述不足，基层供电企业应构建以“大监督”工作体系为核心的财务稽核管理模式。大监督体系建设是整合监督资源、提高监督效力，有效解决体制不顺、沟通不畅、力量不足、重复监督等问题的有效途径，为创新监督机制指明了方向。具体做法如下。

（一）成立“大监督”体系柔性团队，建立跨专业、跨部门的柔性工作机制

建立由财务、审计、监察、运营监测和各业务部门的相关专责组成的“大监督体系人才库”，人才库中所有成员即为“大监督”体系柔性团队成员。对于日常稽核任务，由人才库中财务部相关专业岗位人员负责实施；对于专项稽核任务，稽核人员的配备则根据稽核内容，采取专职为主、兼职为辅的原则，成立专项稽核小组，成员分别由“大监督体系人才库”中相应部门专责担任，稽核小组成员跨专业、跨部门协同工作，根据稽核方案对风险进行诊断分析。

（二）以关键业务为基础，梳理各业务领域风险

财务稽核的目标是监控企业的各项经济行为，及时发现经营管理问题和内部控制薄弱环节，从而纠正违规行为，促进企业提高经营管理水平，确保企业持续健康发展。要做到“防患于未然”就必须“知己知彼”。供电企业应以“大监督体系人才库”的各位专家为核心成员，以各专业的关键业务为基础，对各业务流程及其步骤逐一进行风险辨识，梳理各业务流程的主要风险点和关键控制点；根据风险的类别、性质以及风险事件发生的频率，分别制定不相容岗位分离、授权审批、会计系统控制等风险防控措施和符合财务稽核工作实际的工作范围、工作规范，从而形成“财务稽核业务信息库”。

（三）以财务标准化应用为契机，制定财务稽核工作规范

“大财务”管理模式的建立，财务管理端口的前移，以及公司面临的形势变化，需要公司不断创新财务稽核方式，拓宽财务稽核领域。在稽核方式的选择上，供电企业应参照并结合链式内控评价的方法，以基于流程的稽核为方向，按照全寿命周期业务链的理念实施全面稽核，把跨流程信息传递、步序衔接、系统对接等风险点纳入财务稽核视野，查找流程缺失、信息前后不匹配等问题，形成完整的“链”式稽核，从而进一步提升稽核的效率效果，完善内部控制体系闭环。通过链式稽核，稽核人员可以提出绩效改善建议，优势巩固得更加坚强，缺失则进行改善，引导企业进行再一轮的“PDCA”行动。

参考文献：

[1]刘勇.如何发挥财务稽核在电网公司依法治企中的作用[J].消费导刊，2015（02）.

[2]徐高瞻，郁乐瑜.地市级电网企业财务稽核管理创新探索[J].中国电业，2014（07）.