论领导干部的角色定位

何信文

摘要：正确的自我定位是每一名领导干部的必修课。正职要致力“五管”,副职要牢记“六位”，对分管领导要“紧跟，靠近，出彩，赤诚”，平级之间做到“四不”。要向书本学习，向前人学习，向实践学习，向身边经验丰富的领导干部学习，努力做时代所呼、事业所需、群众所盼的想干事、能干事、干成事、好共事、不出事的优秀领导干部。

关键词：角色定位；正职“五管”；副职“六位”

引言

正确的自我定位是每一名领导干部的必修课。没有人天生就会做官，做官既不像演戏那样打几声官腔、摆几个架势来得容易，也不像信马游街、跟着感觉走那般轻松。要想成为一名处事稳妥、进退有度、言行得体、充满个人魅力的优秀领导干部，必须立足于自身所处的特定环境和岗位，在实践中用心感悟，潜心修炼，不断校正。

一、正职要致力“五管”，坚持“四不”

在领导班子中，正职处于主导地位，对班子的协调运转、全局工作的筹划指挥，起着至关重要的作用。正职是单位的“火车头”，要致力于管思路、管人才、管制度、管财务、管自己。

一管思路。思路决定出路。毛泽东同志曾说：“领导者的责任归结起来，一是出主意，二是用干部。”“出主意”就是出思路，定战略。作决策是一把手的主要职责，要充分发扬民主，集思广益，博采众长，广纳善言，防止拍脑袋、想当然、主观武断和刚愎自用。

二管人才。管人才就是管人才的培养、选拔和使用。习近平总书记教导我们：“人才是第一资源”、“强起来要靠创新，创新要靠人才。”能否管好人才，事关单位的生存与发展。管人才既要为下属提供合适的岗位，还要敢用能力比自己强的人。

培养人才要扬长补短。“尺有所短，寸有所长”，每个人都有长处和短处。培养人才不但要扬其所长，更要补其所短，这样更有利于人才自身的全面发展。

选拔人才要扬长容短。“金无足赤，人无完人。”选人用人要看主流、看本质、看潜力，重大功而不计小过，重大节而不求完美，“不拘一格降人才”，不能搞求全责备，更不能“武大郎开店”——不容大个儿。诸葛亮在选拔人才方面就是过分追求完美，导致“蜀中无大将，廖化当先锋”。

使用人才要扬长避短。陈云同志说过：“在革命队伍里，无一人不可用。”所以“善用物者无弃物，善用人者无废人”。唐太宗李世民说过：人的才能，各有所长，君子用人，就如同用器皿一样，大材大用，小材小用，各取所长。

三管制度。制度包括党规党纪、法律法规和本单位的制度流程，制度带有根本性、全局性、稳定性和长期性。俗话说，“没有规矩，不成方圆”。制度就好比企业的灵魂，支配着企业发展。要形成良好有序的善治，健全完善的制度是关键。二流的制度胜过一流的人才。要用制度管权、管钱、管人、管事，正职就得带头遵规守法，否则“上梁不正下梁歪”。邓小平同志指出：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面。”

四管财务。一个单位出不出政绩在思路，出不出问题在财务。正职管财务不是指具体的资金签批，而是定好大盘，保运行、保发展、保稳定，确保财务收支遵章守纪，用好资金不出问题。

五管自己。“正人先正己”。正职首先要“修己”，然后才能“安人”。其一要有担当。担当是一种责任、一种人格，要有“铁肩担道义”的豪迈气魄和“功成必定有我”的责任担当。其二要有胸怀。要有推功揽过的气度，以自身的人格魅力增强团队的凝聚力和战斗力。其三要有境界。要站得高，看得远，胸怀全局，虚怀若谷，有“将军额头能跑马，宰相肚里能撑船”的容人雅量。其四要有正气。正派、公道、无私，不仅要把住自己的嘴，管住自己的腿，还要管好身边的人，时时处处作表率。

此外，正职还要坚持总揽不独揽、宏观不主观、决断不武断、放手不撒手。

一要总揽不独揽。一把手什么都可以管，也什么都可以不管；一把手可以不做事情，但是一定要履行一项权利，那就是知情权，如此才能通观全局，且不被日常繁杂琐碎小事所牵绊。所谓领导，就是通过他人努力工作并最终实现组织成果的人，所以正职更大的职责是激励人心和引领方向。

二要宏观不主观。正职要想带领团队更好的发展，就必须有两只眼睛：一只紧盯客户，以市场为导向，以创造客户价值为中心，以实事求是为依据，唯有如此，正职才能作出理性客观的决断；另一只紧盯团队，正职的绩效不在于自身的贡献，而在于下属能否把正职的决策、价值观、思想、智慧等才能运用到工作中，并最终取得工作成果。

三要决断不武断。正职要有决断力，但决断和武断只在一字之差，如何来分辨？决断除了外部环境的理性客观判断之外，还有一个标准，就是“人心”，决断不是让团队的每一位成员都认同，但一定是得到大多数核心骨干的认同与拥护，反之没有得到大多数核心骨干认同与拥护的决策，那就是“武断”。

四要放手不撒手。正职不放手，不授权，取得的成就很难超越其能力范围，反之如果只授权不监督，组织就容易失控，像一匹脱缰的野马，横冲直闯，难以驾驭。

二、副职要牢记“六位”，坚持“四不”

副职是班子成员之一，是正职的助手，受正职委托分管事务。副职既是领导者又是被领导者，既是决策者又是执行者，既唱主角又当配角。这种特殊位置和角色决定了副职的工作属性，按照职责要求，副职应做到“六位一体”。

一是善于“定位”。在其位、谋其政；行其权、尽其责。副职要明确方位、提升站位、找准定位、履责到位，最忌越位行事。一忌抢帅位。副职要放开手脚，尽职尽责，但不能超越权限，该由正职作主的事决不私自当家。二忌挤将位。副职之间各有分工，相对独立，不能干预、插手其他副职的工作。三忌占士位。下级职责范围内的工作，应充分放手，不能事必躬亲、包办代替。

二是诚于“辅位”。副职要立党为公，执政为民，用心尽力“辅佐”正职。因为“一荣俱荣，一损俱损”，“大家好才是真的好”。

维护正职权威要诚。要大力宣传正职优点，扩大其影响力。当好正职参谋要诚。要顾全大局，出以公心，向正职反映实情、汇报真情。抓工作落实要诚。决议形成后，要毫不迟疑地在自己分管工作中全面准确地实现正职意图，决不可因自己的好恶、喜怒而影响决议的贯彻执行。

三是乐于“补位”。正职或其他副职在工作中出现疏漏、差错在所难免。副职要以党和人民利益为重，乐于“补台”。要树立自觉补台意识，因为“人非圣贤，孰能无过”、“智者千虑，必有一失”，补正职的台就是补工作大局的台，也是补自己的台。

当正职出现失误时，副职绝不能有与己无关的思想，切忌冷嘲热讽、说三道四、评头论足，而应为正职分担压力，做好补救工作，扭转被动局面，维护正职威信。当其他副职出现失误或遇到困难时，不能看笑话，更不能落井下石，而应主动帮其分忧，巧妙帮其纠正，发挥好拾遗补缺作用。

发现可能影响全局的问题时，副职应及时报告，并与正职商议对策，把问题解决在萌芽状态，绝不能袖手旁观，这是党性、人格的要求。

四是“勤于换位”。正职与副职、副职与副职之间由于所处位置不同，分管工作不同，看问题的角度自然不同。客观上来讲，分管哪方面工作，其工作思路和意见就侧重于哪一方面。当工作中出现意见相左时，副职应主动放弃自己的意见和主张，从自己的思路中跳出来，用他人的眼光看问题，再把自己置于全局当中。

五是甘于“末位”。“淡泊以明志，宁静以致远”。副职的助手地位决定其更应淡泊名利，耐得住寂寞，坐得住板凳。能力再强、资历再深，也要尊重正职，甘居正职之下。大到决策拍板等要事，小到座次排列等琐事，都不可擅越“雷池”。

要做到胸怀宽广。“得之淡然，失之泰然”，要看得开，想得透，拿得起，放得下，保持平常心。要埋头苦干，默默无闻，做无名英雄，甘当铺路石。要尽责任不谋官位，干事业不谋私利，重实绩不图虚名。甘于“末位”，需要一种豁达、一种气度，更需要一贯的修炼。不卑不亢才能神智清醒，不贪不沾才能坦坦荡荡，不吵不闹才能有所作为，不哀不怨才能忘却小我。

六是敢于“争位”。干副职是苦差事，关键时要争“位”而不争权，这里的争位是指争责任、争工作。工作前期要当好“排头兵”和“一传手”，积极带领下属努力完成既定任务，大功告成总结阶段则应退居幕后。

对一些棘手问题，副职应挺身而出，甘当缓冲，给正职争取更多时间和回旋余地，协商解决办法，采取相应对策。对一些“鸡毛蒜皮”的事，副职要争着干，让正职集中精力抓大事。正职不在家时，副职要积极发挥替补作用，保证决策的有效落实。

此外，副职还要坚持献策不决策、到位不越位、超前不抢前、出力不出名。

一要献策不决策。副职是正职的左右手，一定要摆正自己的位置，献策不决策，正如晏子春秋中所讲：“君所谓可，而有否焉，臣献其否，已成其可；君所谓否，而有可焉，臣献其可，以去其否；”正所谓君子和而不同，小人同而不和，作为副职，其主要职责就是辅助和支持。

二要到位不越位。对副职来说，到位不越位，这个度很难把握，“过”与“不及”都不会有好结果。最主要的是摆正自己的位置。工作尽心尽力是好事，但不要超越自己的身份，身份之外的表现（职责、名、利等）就叫“越位”。

三要超前不抢前。作为正职的左右手，要时刻想到正职的前面，做到正职的前面，时刻替正职操心，这叫超前。但是如果想到、做到正职的前面是为了表现自己的优秀，这叫“抢前”，做工作也是一样，超前是时刻替正职分忧，而抢前则是急功近利。

四要出力不出名。作为副职，正职就是其最大的客户，做过销售的人都知道，让客户赢得面子，让自己赢得里子。副职千万不要和正职争功、抢名，因为一把手就是整个组织形象的代言人，副职要时刻牢记：荣誉永远是领导的，责任永远是自己的，这样才会得到正职的支持与青睐。

三、与分管领导要“紧跟，靠近，出彩，赤诚”

比较而言，各级干部与分管领导的关系，具有一定特殊性和微妙性，这就决定处理好与分管领导关系的影响因素很多，难度很大，分寸感很强！

一是工作上要“紧跟”，让分管领导感到得力。按照现在的用人方式，各级干部与分管领导之间是事先给定的关系，而不是相互选择的关系，是典型的“先结婚后恋爱”。一旦形成分管与被分管的直接关系，二者就成了休戚相关、荣辱与共的责任共同体，就必须在共同的工作职责下，积极自觉地抑制和抛弃角色期待上的差距，加强心理和工作方式上的调适，以求相互接受和适应，同心协力，高质量完成组织确定的工作目标。

作为下级，在这种相互关系的适应和磨合中，更应体现主动性和自觉性，更应增强配合意识。要把分管领导安排的工作当做分内之事，以赴汤蹈火、冲锋陷阵的精神加以落实。要强化大局意识、服从意识和合作意识，不能把对分管领导的好恶体现到工作中来，乐意的就干，不乐意的就撒手，工作提不起劲，履职不到位。而应突出分管领导的主导地位，主动加强与分管领导的请示沟通，思路要跟上、行动要跟上、素质能力要跟上、方法措施要跟上，充分发挥前锋和中流砥柱作用。对挑战性强的工作要拿得起、放得下，独当一面，令分管领导刮目相看、分外信任、倾心扶持。

二是感情上要“靠近”，让分管领导感到暖心。感情是合作共事的润滑剂，是高效工作的动力源，工作关系的直接或间接程度，必然要求与之相应的感情疏密程度。这既是有效开展工作的需要，也是世之常理、人之常情。如此则顺，反之则悖；而顺则利，悖则乱。

各级干部与分管领导同在风吹雨淋的屋檐下，共处波涛汹涌的小舟中，甘苦酸辛、成败得失同为一体，不仅需要工作上相互支撑，而且需要感情上相互温暖。在相互关系的定位上，分管领导是工作中心，自然也是感情中心。作为下级，在与分管领导的感情交往上，自然应有主动“靠”的意识，这是势所必然、理所固然，也是处理人际关系的一种悟性。但是，“靠”要把握好以下原则：

靠近不投靠。各级干部在感情上对分管领导主动靠得近些，这是工作需要，是为了营造良好的相互关系，而不是去依附领导、巴结取悦领导。靠近，是出于一种公心、一种诚心、一种尊重；投靠，是出于一种私欲和个人算计，也是对分管领导的欺蒙和人格的毁损。各级干部不能为了骗取分管领导的信任，实现自己的非分之想，而费尽心机地投分管领导所好，唯分管领导是从，甚至充当分管领导的亲信、“打手”。

亲而有节。各级干部对分管领导有亲近感是为了润滑、润泽严肃的工作关系，营造友爱、真诚的工作友谊，是感情态度的接近，不是原则立场的倾斜，更不是人格尊严的放弃。必须严守公与私、是与非的界限，体现君子之交的意蕴，着力于追求同道，不汲汲谋求同利，防止相互关系的私情化和庸俗化。

近而不失分寸。各级干部与分管领导感情疏远，容易产生误会，不利于感情、心理和工作思路的深入交流，不利于达成工作上的默契。但是，如果相互关系过于亲近，极易限制彼此个性和创造力的发挥，缩小感情的调整空间，反而可能增加彼此的感情冲突。对于这种相互关系的亲近程度，要疏密有致、动态微调，不可忽远忽近、反复无常。换个说法，就是要保持在能够亲密握手的距离，而不是亲密拥抱的距离。

顾此而不失彼。各级干部在与分管领导的关系上，一方面要有所侧重；另一方面也要按照尊重、得体的原则，保持与其他领导正当、正常的交往，把握好平衡，不能卷入分管领导的人际纷争，既让分管领导感到安心，也避免给其他领导留下只认分管领导、是分管领导的亲信和心腹的印象。

三是表现上要“出彩”，让分管领导感到光彩。分管领导的政绩包括：一是事，即分管的工作取得显著成绩；二是人，即分管下属的现实表现、各方评价、发展潜力和成长进步等。更进一步说，事是人干的，分管领导往往把下属的优秀素质、卓越表现和成长进步看得更重些。

各级干部要处理好与分管领导的关系，很大程度上并不是对分管领导个人要有多么好，而是自己的职责要履行得好，凸显分管领导领导有方；自己的素质很过硬，凸显强兵之上有强将；自己在各类考核和公平竞争中脱颖而出，凸显分管领导知人善任；自己在单位内外有良好口碑，凸显分管领导言传身教之功。反之，一旦下属出现工作失误或不当言行，分管领导不仅要负领导责任，而且名声上也会受到毁损。

各级干部不能把自己的表现仅仅当成个人的事，而要时刻考虑对分管领导的影响，通过自身良好表现为分管领导增光添彩，具体包括：工作上严谨负责，避免出现差错，不牵累分管领导；在事关关键绩效指标的工作上，拿出好成绩，为分管领导的政绩添砖加瓦；在重要场合和重大事项上，表现出优良的素质和风格，让分管领导在其他领导面前扬眉吐气；在品格修养上严格要求自己，减少瑕疵，以免受人诟病，让分管领导跟着抬不起头；积极为自己的成长进步创造优势明显的条件，让分管领导在为自己争取成长进步的机会时，说话有底气，等等。

四是分歧上要“赤诚”，别被怀疑有意作梗。从主观上看，没有下级不想与领导建立良好关系的，但这种良好愿望往往会受多种因素阻碍,具体包括：工作思路差异很大，甚至难以达成共识；工作方式类型不同，行动难以协调一致；一方对另一方甚至双方彼此有心结，感情和心理的隔膜难以消除；权力和利益存在相互排斥、而又互不相让的区域，紧张关系难以缓解，等等。

既然客观上的分歧和冲突无法避免，最好的处置策略是：开诚布公、坦然面对，在主动接近、求同存异、设身处地地体味分管领导切身感受的前提下，和缓细致阐释分歧、表达良好意愿，最大限度地消融分管领导因意见分歧而可能对自己产生的误解和冷待。

首先，相处上多一分尊重，让分管领导感到舒心。愈是与分管领导存在意见分歧，愈要注重礼数周到、态度亲近，想方设法用感情弥合意见不合的裂痕。

其次，坦诚相见，深入沟通，让分管领导知道自己保持不同意见的真实想法和合理依据，增进对自己的理解与包容。当工作思路出现分歧谁也说服不了谁时，一个原则是：遵从分管领导决定，保留个人意见，看能否在工作推进中达成共识。另一原则是：在对全局负责和条件许可的前提下，来个君子协议，谁坚持某种意见，谁就对某种意见的最终结果负责，但另一方不得有意阻挠。

再次，多做事，少争权，减少分管领导的猜忌。作为下级，要把履职尽责放在首位，自觉抑制权力欲和利欲熏心，避免给分管领导留下野心大、不仗义的负面印象。

最后，要把脾气、性格和品质、理念区分开来，理性面对分歧并化解分歧，努力使分歧成为激发工作创造性、加深与分管领导相互了解和相互欣赏的契机。

四、平级之间努力做到“四不”

一要理解不误解。平级沟通是最难的，难就难在大家都是同级，没有绝对的权利和职位，也就没有强制权。这种情况下，最需要真诚相待，相互理解，相互协作。人与人之间，最痛苦的事情，莫过于不理解，而不理解的根源就是相互猜疑。有了矛盾，你不找我，我也不主动找你，你不理我，我也不理你，这样只会使矛盾和误解越来越难以调和。所以，平级之间协同合作的关键在于真诚主动的沟通，而不是彼此的回避问题。

二要补台不拆台。平级之间最重要的是相互支撑。谁人背后不说人，谁人背后不被说，但作为平级之间，要相互补台，而不是相互拆台，因为彼此之间是一个利益共同体，谁也离不开谁，就不要再做哪些损人不利己的事情了。

三要分工不分家。企业要想有很好的发展，就必须分工明确，高层着眼于未来，说的永远是企业将来会怎么样；中层着眼于现在，关注如何将任务、目标执行到位；员工着眼于过去，依赖过去的经验完成现行工作。平级之间虽然分工不同，但企业是一个整体，眼光不要局限于自己的岗位职责和所在部门职能，而要从组织的整体利益出发，如此你才能看的走的更远。

四要交心不多心。“人心若平，世间便无不平之事”。人与人交往，最怕的就是多心，相互猜疑，再加上自己毫无根据的想象，彼此之间就容易产生隔阂。朋友要像酒一样，越陈越有味道，这样才是赢得他人支持和信任的核心所在。

总之，角色定位过程是一个不断学习和思考的过程，既要向书本学习、向前人学习、向实践学习，还要善于向身边经验丰富的领导干部学习，努力做时代所呼、事业所需、群众所盼的想干事、能干事、干成事、好共事、不出事的优秀领导干部。

参考文献：

[1]何信文.浅析正副职如何相处[J].中国教工,2019(18),73.