使用6Sigma理论为风电行业客户精准定位

李岩

摘要：风电行业的普遍问题，是业绩下滑，市场占有率下降。如何更精准的客户定位是企业急需要解决的问题！

关键词：6Sigma理论；风电行业；客户定位

16sigma理论由来

以美国为首的六西格玛管理方法也起源于上世纪80年代末期的美国摩托罗拉公司。其特点是从顾客的要求出发，以流程为导向。追求六西格玛目标是每百万机会3.4个缺陷的产品或服务。这种管理方式虽然在实践中取得了巨大的成功，但如何将客户满意度与6西格玛经典管理方法向结合，以达到制订合适的客户战略提高企业竞争力，是摆在各风电面前的一个很大的难题。

2使用6Sigma理论定位客户

我们以某风电领军企业普亚风电（替代名）为例，来阐述其如何使用的客户定位方法。销售部在与客户联系中对客户的情况进行全面的理解。从客户方收集到的信息来引领产品研发部门工作。每年普亚风电与客户进行全球性的发展情况的交流，用以评估客户忠诚度的高低和找到需要进一步需要改进的方面。

2.1分区坐标说明

（1）消极型与积极型风险管理

消极风险管理型企业采取坐视的风险的管理方法。他们让供应商承担更多的风险并且从与风险发生最小的供应商合作中寻求保证。一些客户也许没有足够的资源，知识和能力去有效的管理与风有关的风险，在其形成自主控制相关技术之前非常依赖供应商进行风险管理。另一些客户有相当的能力，但是他们更喜欢将注意力放在其他的领域。

积极风险管理型企业喜好自我管理风险。他们自我开展与风力方面有关的活动并加以控制，从供应商处获得数据和信息进行自我风险评估。积极风险管理型客户更希望供应商能帮助他们控制那些相对较大的风险，但要求全过程可视化并且监控供应商的表现。他们位于Y轴的右边，相反消极风险管理型的客户应在Y轴的左面。

（2）成本回避型与价值寻求型

成本回避型的客户将其注意力集中在最小的运营成本并且寻找商业化的风车供给。由于公司文化或业绩困难的原因，这些客户摒弃附加在产品和服务上的任何费用。

价值追求型的客户正好与之相反，更希望接受具有预期价值回报的而相对能源成本较高那一种类型的设备。通常情况下，公司会在业务发展稳定性和与供应商合作伙伴关系上得到良好的回报。

2.2客户类型说明

（1）谨慎乐观型

谨慎乐观型客户致力于长远考虑，采取慎重的做法。他们首先考虑的是舒适，寻求从供应商方面提供的保障和相关的解决方案。其趋向于吸收行业中的好经验，而不情愿承担通过他们自身改造所带来的风险。他们往往是当地能源的主导者，并且在其他电力资源也具有良好的表现。其保守的方式也缘于对于风能领域经验缺乏。通过供应商的培训和技术支持也将构建他们自己的能力平台，在短期内他们喜欢放权式的解决问题方式。谨慎乐观型的客户在国际间不同程度的存在，但这不会是其一贯的运作方式。在其主导了当地市场后，谨慎的进入新兴市场谋求伙伴的技术支援。

（2）致力成长型

致力成长型的客户特点是具有大局思想，广泛的地理分布和长期具有竞争力的成长计划。这样的客户用钱去支撑企业发展和产品质量以及企业规模和多样化的风险承担。他们积极地制定政策并推动基础建设以保证其发展目标得以实现。一个关键战略就是通过当地的和国际间的合作，整合风电与其它能源系统的资源，力图将其优化和简化。他们寻求合作伙伴协助他们完成这些。较高的姿态和品牌形象是致力成长型客户着重考虑的方面。他们付出高价格无疑是希望从供应商那里获得高水平的质量、工期以及良好的沟通。安全和质量是他们较为关心的，供应商优劣表现是他将决定与其向后的合作关键问题。

（3）领导型客户

领导型的用户处于风电开发的前沿，其着眼于风力发电的未来前景。其致力于风能资源与风和少量可再生能源的混合体在进行开发，其市场规模也极其有限。这些专家具有很高的技术能力，他们勇于承担风险并且推动一个或多个领域向前发展：技术应用，过程研究，极限条件研究，结构性融资等。领导型用户希望迅速行动、整合并制定他们的运营方案，优化其资产。那些快速灵活的公司，积极地培育合作伙伴，用以弥补他们内部资源上的不足。他们关心与供应商的紧密合作程度。领导型的用户希望双赢，反对任何在知识和合作上的障碍。

（4）商品型顾客

商品型的客户具有丰富的渠道和较高的专业水平，并利用这些优势向供应商施压以挤出成本。这些客户只选择一种方法进行经营。他们尽可能的降低成本，在保证质量水平的前提下增加整合，寻找价值链中的突破点并货比三家后选择最好的价格。商品型客户会折减供应商可能加在的商品上的任何附加价值。当他们需要增加产量时，总是要求供应商让步而不付给其额外的费用并且通过谈判和问题解决来进一步进行价值压缩。由于其具有运作经验的能力，他们愿意自己控制外部风险。

（5）机会型的客户

机会型的客户正在感受着来自供应链两头的压力。他们可能是小的开发商或者是个投资者，其进入市场目的是希望尽快地获利。机会型的客户钟情于小的项目这样可以将风险分散出去。他们经常是大的项目的一个部分。他们的规模和经营方式决定了在市场竞争中几乎无法选择，他们只能将精力投入到关注最基本的生存需要上。这些企业在努力的需求资源而又无法吸收价格的波动。无论是自然趋势或必然结果，机会型的客户只能工作于风能发展项目的边缘。他们将精力集中在前期成本方面，只有这样才能保障其商业模式运转。速度也是很重要的，在竞争中他们要赶在商家和债务期的前面，并且需要平复来自董事会和股东的压力。机会型的客户倾向于灵活性的商业合作和风险共担制，以应对不断变化的市场条件和降低高风险状况。

（6）要求型的客户

要求型的客户主要是被风能市场所驱动，也许是为达成某个特定的能源要求项目所驱动。他们也许采取互动的方法为了达成碳排放量减少的要求或者用户在扩展其核心经营领域的过程中需要达到某些能源要求。这样的客户明确表明他们无意进入风能这样的新能源行业。对于要求型的客户，风能是达到他们的要求最简单最便宜的方式。这些公司一旦达到他们的要求或找到更经济的资源后他们将不再对风能进行进一步的投资。因为他们的观点是风能只是暂时的，所以这些客户只是勉强的投资发展内部的风能能力。他们要求供应商可以提供整套解决方案的，并且无风险和无条件的服从他们的需要，这样可以使他们将精力集中在他们对他们更有利的活动中。

参考文献：

[1]刘丽文.生产与运作管理（第二版）.北京：清华大学出版社，2002.

[2]尹学注张晓华胡智暄<<六西格玛管理培训>>，京华出版社，2002/1出版

[3]上海质量管理科学研究院编著，（（六西格玛白由论坛）），（论文汇编），中国标准出版社2003/l月出版

[4]唐晓芬主编，（（六西格玛核心教程一黑带读本）），中国标准出版社，2002/11出版

[5]张彦玲六西格玛与精益方法[J]中国质量，2003（6）：33-34