EPC模式下工程总承包企业合同管理浅析吴金兵

吴金兵

摘要：EPC模式在欧美兴起，逐步在国内发展，并得到国家政策的推广，它出现的根本原因在于技术更新周期的缩短和市场竞争压力的增大，业主自身的工作重心则放在自己核心业务方面，专注提升核心竞争力，仅关注供应商能在规定的时间（工期），在规定的技术标准（质量）、限定的预算内完成工程项目，从而为自身节省人力资源和时间成本。基于此，文章探讨分析了EPC模式下工程总承包企业合同管理措施，以供参考。

关键词：EPC模式下；工程总承包企业；合同管理

引言：在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。合同管理是工程项目管理的重中之重，EPC工程总承包商应根据EPC项目的特点，以EPC合同和各分包、采购合同为核心，紧抓各项合同目标，设立专门的合同管理部门，采取有效措施，系统、全面、高效地开展合同管理工作，从而不断提高EPC项目的管理水平。笔者结合相关工程实例，谈谈EPC总承包项目合同管理工作的一些体会。

1EPC工程总承包特点

EPC工程总承包即设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（construction）总承包，是工程总承包的一种，是指工程总承包企业按照合同的约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC工程总承包商对业主来说是“乙方”，对各分包商、采购商来说是“甲方”，具有“双重”身份，其涉及的合同种类和数量多，合同关系复杂。所以，EPC总承包商应以合同为核心，高度重视合同签订前、合同谈判和签订、合同履行、合同收尾等各阶段的合同管理工作，采取强有力的保证措施，努力实现各项合同目标。

2EPC项目工程造价管理的必要性

2.1项目整体风险高，造价控制难度大

采用EPC模式的项目通常是建设规模大、技术难度高、建设周期长等项目，这类项目业主单位管理协调难度较大，愿意委托给综合实力强的工程总承包企业或联合体（比如设计单位与核心装置供货商组成的联合体）。这类项目，本身风险较高，不可预见因素较多，而且工程总承包单位对所承包的工程质量、安全、费用和进度负责，这种风险自然就落到了工程总承包单位身上。

2.2合同风险高

与常规项目相比，EPC项目多采用总价包干的合同形式。EPC项目通常是在初步设计完成后或则更早的建设阶段开始发包，业主要求工程总承包单位在有限的时间内根据前期比较粗略的资料进行报价。工程总承包单位要完成项目的设计、采购、施工、试运行等全过程的任务，项目的整体风险都由工程总承包单位来承担，一旦其中某一环节出现问题，将导致整个项目的亏损，因此总价合同相对风险较高。

2.3分包采购难度大

EPC项目涵盖工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段，涵盖工程建设项目的多个专业，这必然面临专业分包、劳务分包，将部分工作内容分包给具有相应资质和相关业绩的单位来共同完成。与常规项目不同，EPC项目的设计施工由一个总包单位来承担，这就要求总承包单位去采购各专业的设备分包和专业分包，选择出一个优秀的分包单位对总承包单位来说有不少难度。

2.4工程采购数据库的优势

做为成熟的工程总承包企业，一般都会建立符合自身业务特色的数据库，特别是采购数据库。提高采购效率、优化采购方案及策略是EPC项目成本控制的主要途径。比如，浙江省天正设计工程有限公司在重庆MDI一体化HYCO项目中，做为工程总承包单位，利用自身专业完善的采购平台，对于该项目需要的设备进行全方位的把控，保障了设备的质量和价格，同时也丰富并完善了已有的合格供应商数据库；另外，对于采购不同类型的设备，采购的人员采用不同的采购方法及策略来进行具体的采购工作，缩短采购工期的同时，也赢得了丰厚的回报。

3EPC模式下工程总承包企业合同管理

3.1合同范围划分要准确

由于设计深度的影响，EPC合同对工作范围进行准确界定通常非常困难。为此，工程总承包商应该努力做到：一是在合同谈判过程中，对模糊不清、相互矛盾的内容，要与业主充分沟通并明确；二是在实施过程中，当发生实际情况与招标文件不一致或出现争议但合同未有明确约定时，应寻求合同中对工程总承包商有利的论据，据理力争，维护自己的权益。对于大型EPC项目来说，分包标段较多，各分包合同的工作范围、界面划分同样困难，也必须得到高度重视。

3.2合同谈判及合同签订阶段的风险控制

合同作为合同双方权利、义务规定的契约，是项目执行的依据，也是日后解决争议、确定索赔的最高准则，因此，合同的谈判和签订对风险的控制与预防至关重要。首先，应针对合同文件中有关EPC总价的相关条款进行仔细复核，因为EPC合同常常适用于大型工程，其牵涉面广，合同文件多，招标文件中的合同条款难免会出现一些疏漏和错误，或有未反映具体项目实际的情况的也不足为奇，这就需要在合同签订的过程中复核合同的构成、条款及数据资料等。但应明确向投标人表示：投标文件构成对招标文件的承诺，招标文件中明确规定的实质性条款，原则上不应在投标人合同谈判时提出要求进行变更，除非投标人在投标时明确提出商务、技术偏差，才能考虑协商变更。其次，应十分注意技术规范书的签订及发包人技术资料及图纸的提交，尽量做到技术规范详细、提交资料完整、要求明确，以便后续工作顺利开展。

3.3合同变更管理与索赔管理

3.3.1合同变更管理

由于设计深度和项目复杂性的影响，EPC项目合同变更较为常见。项目实施过程中，对于承包范围、业主要求等发生变更的，EPC总承包商应按照合同约定的变更程序，及时将变更的工程量和价款上报业主，要求业主签字确认，对于较大变更要及时与业主签订补充协议。另外，合同变更后EPC总承包商应做好记录、及时更新合同台账。

3.3.2索赔管理

对EPC总承包商来说，合同索赔有两个方面，一是向业主索赔，二是尽量减少分包商的索赔或者向其进行反索赔。索赔与反索赔工作最主要的是要重视索赔资料的收集、整理，同时注意索赔的时效性，确保做到合法合规、实事求是、有理有据。

3.4验收结算方面

合同收尾工作包括项目移交、合同执行情况评价、合同结算﹑争议解决、合同文件归档等。其中合同执行情况评价十分很重要，却很容易被忽视。EPC工程总承包商要及时联合分包商，将项目的完成情况进行整理、汇总，形成合同标的物，及时上报监理、业主验收和评价。评价要能全面反映标的物的各项性能指标和整体完成情况等，并形成书面文件，作为项目结算的依据。

结束语

合同确定工程项目的成本、工期与质量，规定着合同双方责权关系，所以合同管理必然是工程项目管理的核心和保证，其贯穿于工程实施的全过程以及各个方面。鉴于EPC项目及其合同的复杂性，EPC工程总承包商应该高度重视合同管理工作，不断提高合同管理水平，才能确保EPC工程总承包项目的圆满实施。

参考文献：

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