国企发展中人力资源策略

一、引言
我们的社会正在步入知识经济时代，社会和经济的发展以人的脑力、心力、智力为核心，从人出发，开发人，服务人。人的智慧和创新将成为全社会的第一资本、第一资源、第一目标和第一财富。人的智慧和创新开始充分地显现其巨大的能量和价值，人力资源作为生产要素在企业和社会中，发挥着举足轻重的主导作用，成为企业创造超常效益和增值的最基本的源泉。人力资源的开发、利用和管理，人力资源价值的确认、计量，以及根据人力资源价值来确定收益和权益的分配，已成为一个迫在眉睫、急需解决的问题。
如果说国家人事制度改革是自上而下推动国企人力资源的变革，那么市场化进程的加快就是自下而上的催化因素。加入WTO、西部大开发、振兴东北等重大事件的出现，一方面使大型国企获得巨大发展机遇，尤其是重工业行业，而另一方面也把原来“吃皇粮”的国企推向了市场竞争的风口浪尖。传统的人力资源管理只是侧重于静态的“档案管理”和“工资核算”，而市场经济的瞬息万变和企业的超常规发展，都要求企业的人力资源管理必须能够具备计划性和前瞻性，这样才满足企业迅速发展的业务需求。
无论是国家人事制度改革，还是市场化进程的加快，都对国有企业的人力资源管理提出了紧迫的变革的要求，国有企业的管理者们也纷纷意识到了这个问题。因此近年来，大型国企纷纷进行人力资源变革，从变人事部为人力资源部，到内部竞聘选拔，可以说是越演越烈，欲罢不能。
二、人力资源概述
（一）人力资源的含义
人力资源作为四大资源之一(物质设备资源、财政资源、技术资源、人力资源)是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，鉴于其特殊的重要性，被经济学家称为“第一资源”[1]。一般来说，对于人力资源的理解，通常有以下5种：
(1)能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的、并已直接投入建设或尚未投入建设的人口的能力。
(2)一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供劳务和服务的人。
(3)包含在人体内的一种生产能力。如果这种能力未发挥出来，它就是潜在的劳动生产力；如果发挥出来了，它就变成了现实的劳动生产力。
(4)具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。
(5)一个国家或地区有劳动能力的人口总和。
（二）人力资源的特征
(1)能动性[2]。人力资源最显著的特征就在于它的能动性，这是区别其他一切资源最根本的特征。这种能动性核心表现为人力资源在管理活动中的主导作用。
(2)高增值性。人力资源在投入使用后都可能引起损耗，但它却能在使用过程中不断实现自我补偿、更新和发展。
(3)时效性。人力资源存在于人的生命中，它是一种具有生命的资源，它的形成、开发和利用都要受到时间的限制。
(4)人力资源必须不断投资、维持与提升，才能保持其价值和增值。为了维持人力资源的价值，一个组织只有不断地强化其知识、技能与态度，才能适应变革的压力，发挥人力资源的价值。
（三）人力资源管理
对于“管理”，管理学家们各执一词。众所周知，管理的对象无外乎是人、物，但归根到底，对物的管理必须通过人。由此，现代管理的中心任务就是对人的管理，即管理就是管人。
(1)现代管理是以人为中心的人本主义管理。现代人本主义管理模式强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。
(2)管理的基本任务是对资源的有效配置。
(3)管理是通过他人把事情办好。这种认识包含了两层含义：管理者自身的努力；管理者的筹划、授权、指挥、鼓励、协调、监控等作用。管理就是让组织中所有的人，朝着统一的组织战略目标作出努力。
三、国有企业人力资源存在的问题
（一）还没有形成“以人为本”的观念
在传统的计划经济模式下，我国国有企业对职工的管理就像我们传统的婚姻方式：一个人学校毕业了，分配到某某企业。企业不会轻易炒一个人的鱿鱼，员工也不会轻易离开企业。强调“听从安排”，否定个人的需要和个性。管理的运行机制是自上而下，这种“垂直”模式重上级的意志和需要，人事管理只是执行上级下达的人事调配命令，而失去了管理的主动性，作为管理对象的下属是被动的。管理过程强调事而忽视人，人的调进调出和职位安排被当作管理活动的中心内容，视事为重心；视人为集体之财产，只重拥有不重使用。人才的发现和利用意识相当薄弱，尽管存在选拔、奖惩和培训等活动，然而，其标准主观随意性强，形式重于实质，管理制度常受到领导个人意志影响，管理过程常被人为中断。
（二）忽视人力资源的开发
目前，国有企业在对待人力资源问题上，太注重管理，没有意识到：组织要发展，重点环节应该放在人力资源开发上来。目前，在我国，尤其是理论界将目光过多地放在人力资源管理这一块，却忽视了人力资源开发问题。使用原材料时必须考虑消耗后的补给，使用机器设备必须考虑磨损和折旧。我国大部分国有企业并不重视员工的培训和继续教育工作，还没有把人才培养看成是知识经济时代最主要的基本建设。企业是有一些培训，但培训内容的科技含量不高，也缺乏具体的要求，缺少具体的激励机制，使得教学形式单一，缺乏多样性，培训往往走过场，并不注重实效。有的企业往往是在人员不足或人员素质跟不上企业发展需要时才考虑招聘或培训，紧急需要时采取各种手段吸引人才，人才培训还没有和员工的敬业爱岗、管理能力、创新精神以及自身价值等综合为一个整体去统筹考虑，还没有树立“日常管理是培训”、“终身接受培训”的观念。有的企业在需要时反而又会考虑怎样降低人力成本。随之而来的是员工创新动力不足，造成人才大量流失。

（三）人才流失现象严重
国企人力资源管理观念陈旧，缺乏科学的人力资源管理：吸引人才机制严重滞后，企业害怕人才流动，并设置种种障碍以尽可能减少人才流失；企业过分依赖人才管理，忽视制度管理，甚至连人事部门也缺乏制度化的规范管理；人才激励机制不健全，许多国企仍在用职称作为划分人才档次的主要标准，从初级到高级，等级分明。但不论把职称设置得知何花哨和名目繁多，划分得怎样周到和细致，那都是空的。在我国目前职称评审的种种弊端下，评职称的人只要到了规定年限，不论本事如何，从哪里都能鼓捣出一两篇论文，只要关系到位，就能评上，评了就是终身制，就可按级别享受相应的待遇。在很多企业，职称就是加工资、分房的硬条件。这种不平衡阻碍了国有企业职工能力的展示和积极性的发挥，造成的后果是国有企业在与民营企业、外资企业竞争中的人才流失。
四、国有企业人力资源策略探析
国有企业包袱沉重，矛盾重重，人力资源管理不是一时采取某个措施就能解决的。我们要充分利用国企现有的优势，逐步推进国企人力资源管理机制走向成熟。
（一）真正树立“以人为本”的观念
人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。国企要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想，把人力资源看作企业最重要的资源。创造一个好的环境，让每个员工充分发挥所长，创出更大的绩效。在当前大多数企业面临困境的情况下，管理活动的成功标志不仅要看企业目标是否实现，还要看员工的个人目标是否实现，企业员工能否同管理者同心同德共渡难关是我们面临的主要问题。企业应该营造以人为本的思想，需持之以恒，不能朝令夕改，要不断培育和完善，使之成为企业的长期发展战略方针，作为树立企业形象的一部分，加大对外宣传，达到一种品牌效应，从而可以吸引更多、更好的人才为企业服务。同时，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源的开发管理工作。必须紧紧抓住培养人才、吸引人才、用好人才三个环节，建立科学严谨的员工培训体系、激励体系以及灵活机动的人与事相适应的管理策略，使员工能充分分享企业成长所带来的好处，给员工发挥潜能、施展才华提供舞台，使员工能感到成功的幸福，能体会到人格受到尊重，能自觉养成开拓创新、敬业爱岗的良好风气。
（二）建立完善的薪酬管理机制
新的分配制度参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜，拉大岗位间工资差别。通过在内部工资分配中引进劳动力价格机制，使劳动力价格能够起到调节各类人员的工资水平和差距的作用。建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准设计以岗位差别为主、兼顾能力差异。管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术岗位收入差距，解决管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”。操作服务人员岗位工资按岗位和技能要求确定，根据技能水平不同适当拉开同一岗位职工间收入差距，充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会；在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，获得更高的报酬。
（三）加大职工培训力度
员工的教育培训是有效地提高劳动生产率的途径，也是企业人力资本增值的有效途径。加大职工培训力度，企业首先要从思想、手段、方法、组织、策略上树立不断创新的观念，结合企业的自身实际，真正把选人、育人、用人、留人落到实处，不要挂在嘴边。其次，培训要有全面的计划和系统的安排，将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，以提高员工参与培训的积极性。对那些有发展潜力的员工，培训的目的就使为了让他们担负起更重要的工作。因此，对于参加培训且成绩突出的员工，应调到更重要的岗位上工作，或者提升职务。第三，要把培训与工作需要结合起来。对员工培训必须结合每个员工的工作需要、每个员工的能力，采取因人而异、因材施教的原则进行。同时，要加强一线员工的培训，提高一线员工的知识技能，而不能只培训上层管理人员。只有把培训与工作需要和个人能力结合起来，才能做到有的放矢，增强培训的效果，真正满足企业生产经营发展的需要。
（四）完善多重激励机制
人的行动是受其思想支配的，行为是受其动机制约的。而人的需要是多方面、多层次的，但基本的是物质和精神的两个大的方面。坚持激励原则，需要物质激励和精神激励相结合。国企想要留住人才、吸引人才就必须做到：（1）薪酬激励。通过调整国企内部收入分配关系和实行特薪制度等措施，加快拔尖专业技术人才、高级技能人才薪酬待遇与市场价位的接轨进程，达到吸引人才、稳定骨干的作用。（2）事业激励。创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，满足他们的成就动机。以科技人才为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就、名誉以及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。（3）学习激励。有计划、有针对性地对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造等。国有企业要树立“培训投资效益”观念，不仅发挥出培训的激励作用，还要从追求回报的角度努力实现培训效益的提高。另外，企业对员工的尊重与理解、良好的沟通环境、团队协作氛围也可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任，从而激发员工为企业做出更多的贡献。

五、结语
国有企业人力资源存在的难题并非偶然形成，也不是短时间内就能彻底解决的，既要国家宏观政策的引导和支持，更需要企业实施科学有效的内部变革，建立科学的管理体制和有效的激励机制、充分调动管理者和普通员工的积极性，进行管理创新，使人力资源真正成为国有企业的第一资源。我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。努力建立起一套与我国经济发展相适应，有利于国有企业改革与发展，能够吸引人才，留住人才，合理使用人才，培养和开发优秀人才，充分调动企业经营者、专业技术人员和广大职工积极性的国有企业人力资源管理新机制，实现人力资源的最优配置，促进企业可持续发展。在发展的同时，探索出一条符合自身实际的人力资源管理之路。
[参考文献]
[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社。
[2]田广清，王智瞳.关键在于造就一个新的用人机制.理论探讨。
[3]戴维·沃尔里奇.人力资源教程[M].新华出版社。
[4]R·韦恩·蒙迪.人力资源管理[M].经济科学出版社。
（作者单位：神华准能公司哈尔乌素露天矿）