简介：

简介：构建先进的局域网络，设置科学的管理软件。随着出口业务量的迅速增长，传统的管理模式已不适应，不仅管理效能大打折扣，而且岗位之间往往协调不力，每个岗位都设有相关资料的台账用于日常管理，但又相互脱节，缺乏有效的监督，容易导致重复劳动和质量下降，影响退税申报速度。因此，我公司构建了外贸管理系统软件，系统与系统之间、部门与部门之间实现数

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简介：实践证明.电子信息技术的开发与应用.对税收事业的发展,具有重要的作用.本文仅就电子信息技术的开发与应用问题,结合税务系统的实际,谈几点拙见.

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简介：素质教育作为我国高等教育改革方向已经确定。然而，素质教育在学科教育中怎样运作对广大的高校教师而言仍然较为生疏。本文根据会计素质教育要求，从会计学科体系角度，探讨会计学科课程体系整合原则及方法，以达到会计素质教育目标。一、会计素质教育的界定进入八十年代...

简介：十五大报告在经济理论上的九个新观点一、在经济制度的表述上：提出“公有制为主体、多种所有制共同发展，是我国社会主义初级阶段的一项基本经济制度”。二、在非公有制经济的地位上：提出“非公有制经济是我国社会主义市场经济的组成部份”。三、在公有制经济的涵义上：‘“公有制经济不仅包括国有经济和集体经济，还包括混合所有制中的国有成份和集体成份”。四、在公有制主体地泣的体现方式上：提出“公有资产点优势，要有量的优势，更要注重质的提高”。五、在国有经济的作用上：提出“国有经济的主导作用，主要体现在控制力上”，“要从战略上调整国有经济的布局”、“只要坚持公有制为主体，国家控制国民经济命脉，国有经济的控制力和竞争力

简介：财政部对国有企业消费资金作出新规定财政部最近就国有企业消费资金的使用提出了明确要求，强调国有企业应本着先生产、后消费的原则，合理安排各项支出，各项消费资金的使用，应先编制项目预算和费用开支计划，报经职代会或董事会审批，并据实向职工代表大会或董事会报告执行情况。根据财政部的要求，企业工资总额的增长速度应低于本企业经济效益增长速度，职工实际平均工资增长速度应低于本企业劳动生产率增长速度。实行计税工资后，工效挂钩企业发放的工资总额不得超过按工效挂钩方案提取的工资总额和企业以前年度工资结余；非工效挂钩企业要严格执行国家规定的计税工资办法。企业购置小轿车要与企业的规模和盈利水平相适应，严格按有关规定执行

简介：我国税收政策有望调整据有关方面透露．国家税务总局正在酝酿有关税制改革的思路。目前，刺激经济增长已成为中国经济的当务之急，要启动消费，则需要税收杠杆发挥作用。据透露，此次建立在刺激增长背景下的税制调整，自然有一番大的动作。＿目前中国的税收制度是1993年税制改革时确定的，很大程度上是针对当时宏观经济过＿热、泡沫经济膨胀的国民经济状况而设计的。但目前中国经济增一长速度过快已得到控制，增长速度连续下降，新的经济增长点尚未全面启动。在这种情况下一业、须重新制定有效刺激增长和消费的；税制，以发挥税收杠杆的作用。据悉，此次税制改革首先要“消费立税”，除成本补偿性质的‘服务允许收费外，属税收性质的。均应纳入

简介：国家计委调整国民收入分配格局最近，国家计委采取措施调整国家与企业、中央与地方的国民收入分配格局v互．加强对工资总额增长的管理。对现行的弹性工资总额计划，用同企业工效挂钩的办法加以改革，把国有资产保值增值作为重要的考核指标。2．整顿各种工资外收入。把在工资、医疗、住房、社会保障等制度改革中增加的收入纳入工资总额范围z清理整顿福利性、实物性收入，对合理又不宜纳入工资总额的工资外收入，分别通过强化审计监督、个人所得税代扣代缴及建立申报制度等办法进行规范化管理。3．加强对社会集团消费的控制，重点是严禁把公款转化为个人消费基金。（摘自1997．8．2《信息市场报））国家采用新指标体系考核企业国家经贸委与

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简介：<正>领导力是由领导素质、领导体制、领导环境和一定物质基础等多种因素所产生的最高组织性作用力,是推动一班人带领群体应对并制胜挑战和竞争,达到共同目标的核心力量。因此,提高班子集体合力,必须充分发挥“一把手”在班子建设中的作用。发挥“一把手”核心作用,是提高班子整体合力关键因素(一)对副职平时工作要放手。副职行为上一般有一种怕“越位”的思想,工作起来往往放不开手脚,他们工作起来大事

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简介：<正>各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅(局)、国家税务局,财政部驻各省、自治区、直辖市、计划单列市财政监察专员办事处,新疆生产建设兵团财务局:经国务院批准,对部分信息技术(IT)产品出口退税率提高到17%。现将有关问题通知如下:一、出口退税率由现行的13%提高到17%的IT产品包括集成电路、分立器件(部分)、移动通讯基地站、以太网络交换机、路由器、手持(车载)无线电话、其他微型数字式自动数据处理机、系统形式的

简介：并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营权之后进行的资产、组织、人员等企业要素整体上的系统性安排，从而使并购后的企业能按设定的并购目标、方针和战略而组织运营。并购整合的基点就是企业的决策者对并购动因和风险的深刻了解，并且对于并购以后被并购企业出现的各种合理反应，能有可观的认识和理性的对待。