企业多元化战略盲区

潘奇凡

科园信海（北京）医疗用品贸易有限公司，北京，100000

摘要：多元化战略在企业的运营过程中并不少见。当一个企业发展到一定规模的时候，就自然会迎来进一步的扩张，而多元化，就是扩张时所选择的一种路径。大多数人对于多元化的认知保持正面，通常会将其认为这是企业“不把鸡蛋放在一个篮子里”的必然选择，也就是说，开展多元化，最常规的认知就是企业在规避运营风险。但是这种对于多元化的认知，无疑是朴素的，并不成熟，甚至并不准确的，实际上的多元化，对于企业的影响要复杂的多，而企业想要实现规模和利润的扩张，是否要选择多元化，以及选择何种多元化，就成为关系到企业生死存亡的关键所在。

关键字：企业；多元化；盲区

一、多元化战略的概念

从概念上看，多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或规避经营单一事业的风险而选择性地进入新的事业领域的战略。目前在认知领域之中，对于多元化的分辨整体看比较模糊，通常认为只要企业走出自己现有的产品或者服务体系，扩张到其他领域之中，就算是实现了多元化。与之对应的，多元化战略的分类也并未对这一概念做出太多考虑。在此首先对当前常见的多元化战略分类进行阐述。

从分类的角度看，多元化战略依据不同的分类标准会有不同的分类结果，依据企业在运行过程中的重要元素进行区分，主要分为产品多元化、市场多元化、投资多元化以及资本多元化几种；而从更为全面的角度看，企业的多元化战略则可以分为横向多元化、多项多元化以及复合多元化三种。以下对于这两种分类结果分别进行阐述：

产品多元化是指企业生产的产品跨越了并不一定相关的行业，且生产多为系列化的产品。通常来说，只要企业不在原来的产品序列里进行拓展，选了其他产品赛道，就认为企业展开了产品多元化，但是即便是进入了新的产品赛道，也不代表产品多元化的形成。因为产业链上的前向以及后向延伸，都会形成新的产品。例如某些方便面企业为了保证原材料供给而参与粮食种植，因此产生面粉等初级农产品。这些都是作为产业链延伸的战略副产品而存在，并不能归入到产品产品多元化的领域。市场多元化则是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场进行开拓。但是实际上，如果一个产品走向世界市场，也并不能形成市场多元化，想要实现市场多元化，通常需要伴随着品牌本地化来操作。也就是在落实市场多元化的同时，产品需要随着当地特征来开发出新的产品和服务。如果只是同一个产品进行市场开拓，也不能形成本质意义上的多元化。比较典型的市场多元化是类似于麦当劳那种全球战略，到一个新的市场，就会将当地的饮食特征纳入到它既有的服务框架之下。投资多元化主要是指企业的投资，在地域或者产业环境中保持分散，有些学者认为投资多元化即为投资区域多元化，但是实际上投资通常是伴随着其他的运营行为而产生的，如果其他运营行为只是在不同地区扩张市场，那么对应所伴生的投资也不能作为多元化投资对待。最后，资本多元化是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。实际上这种多元化也有些牵强，因为企业在日常运行的过程中，必然会涉及到品牌的建设、相关商标注册、专利申请等诸多无形资产都会涉及其中。而证券以及股票等资产，也并不能实现多元化中所追求的资产安全稳定水平的提升，因此对于这一方面来说，只能说与多元化相关，并不能作为多元化的一个独立分类。除非企业确实存在没有参与生产服务的闲余资本，并且这些资本确实以盈利为目的投入到某些与企业自身运营无关的领域之中，才可以理解成为资本的多元化。

而对于另外一种分类方式，直接将多元化战略落实成为多样化，其中很想多样化主要围绕市场以及产品二者展开多样化，多向多样化则围绕技术、市场营销关系以及资源来实现多样化、复合多样化则围绕资金、人才、信用关系或者多个方面的融合来实现多样化。

从上面的分类中可以看到 ，多元化战略在当前阶段，仍然在很大程度上被误解，将多样化与多元化进行混淆的情况十分常见，即便是上面提到的第一种分类方式，同样也存在混淆了多元化与多样化的边界的情况。

而想要对企业的多元化战略有一个比较深刻和准确的认知，还需要从其存在的意义出发进行分析。前面虽然提出了多元化战略的定义，但是本质上只是一种外部描述，其存在的价值和目标没有明确的情况下，展开外部描述很容易误入歧途。企业展开多元化经营，其根本在于想要实现经营的安全。任何一个企业以及品牌的建设，如果企业只是围绕现有的生产服务或者市场、技术，来展开扩张，都不能作为企业多元化战略进行对待。这样一来，所谓的企业多元化战略，就应当是企业为了寻求安全，而展开的与既有业务并不直接相关的战略方式。从这样的内涵描述可以看到，多元化战略本身就是一个模糊的范畴，很难去明确边界从而把握其中的“度”。例如有些企业虽然展开的是产业链上的前向或者后向，但是因为所扩展的部分本身独立性比较强，甚至于作为供应链上下游环节，与企业原有的连接相对反而比较小，也具有一定的市场地位，这个时候同样可以视为一种多元化战略。

二、多元化战略对于企业的影响

通过上面对于企业多元化战略的分析，可以发现，多元化对于企业的发展而言，有如下几个主要影响：

1.相对的资金安全

通常来说，在面对多元化战略的时候，安全是人们一贯强调的一个特征，但是这里资金安全只能保持一种相对的状态。人们通常的想法就是不能把鸡蛋放在一个篮子里，但是实际上，企业运营的价值在于维持品牌以及市场份额，如果企业因为多元化而开展了多项业务，对应在不同或者相同的市场中形成了多个品牌，那么品牌之间并不能形成任何帮助作用。如果一个业务失利，甚至被市场所放弃或者挤垮，其他业务或者品牌并不能通过资金的输入来维持其生存。虽然如此，如果某个业务只是缺少周转资金等等特殊短期情况，这种多元化战略框架还是可以通过其他业务来快速获取到更多流动资金。所以从这个角度看，多元化战略有注意提升资金安全，但是并不是绝对的。

2.额外的投资风险

采取了多元化战略，就意味着企业本质上是掌控了几个业务不同的分公司，每一个分公司各自为政，而且通常业务不交叉。这个时候向每一个分公司投入的资金，都需要独立面对分公司运营过程中必然会遇到的风险，因此多元化战略必然会带来额外的投资风险。这与上面的第一个问题，即相对的资金安全从表面上看是违背的，但是上面一点中也分析过，资金的安全在企业多元化战略中可以在一定程度上提升，但是并不是无限度的提升，在这里点中，风险问题会得到更清晰的展示。除了前面提到的，源于市场表面所带来的风险以外，资金投入到不同领域之中，本身也会给企业带来风险。如果企业有一个资金池，资金池中的资金如果用于一个领域的专攻，就可能会打造成对应品牌市场第一或者第二的地位，但是如果分散到多个领域中，每一个分公司分到比较有限的一笔资金，那么可能就没办法形成优势力量。这个时候企业虽然拥有多个业务，但是却无法获取到良好的市场地位。例如恒大，一贯都是做地产，但是其开创了地产以外的多个业务，反而导致多业务分散了资金。

3.额外的策略风险

策略同样是企业多元化战略实施过程中的一个重要盲区。理论上，最好的结果就是去往不同分公司，或者说子品牌的资金互不干扰，各自发展，迎接各自在市场中的挑战和资金风险。但是实际上，多元化战略之下，多个子公司仍然是隶属于一个公司的，因此在决策的时候会出现自己的孩子自己疼的情况。即便是有一个子公司并无盈利，甚至亏损，并且未来也并不乐观，这个时候企业的决策层也会倾向于对其进行保留，甚至于让其他子品牌对其输入资金“续命”。这就是额外的策略风险。这种情况在采用了多元化战略的企业中并不少见，所带来的危害也不容忽视。

针对于上面分析到的，这些在企业多元化战略部署中常见的误区，在企业想要展开多元化战略的时候，需要格外注意如下几个方面的问题：

1.是否处于多元化战略之下

因为很多时候企业都会把产业链延伸或者市场基础型战略延伸当做多元化战略对待，这样就会带来很多细节操作上的不规范，从而导致隐患。理智的做法是，当企业展开多元化战略的时候，首先需要对相应的战略规划进行考察，确定其属于多元化的范畴，而非其他形态 的扩张。基于现有生产和服务而朝向供需上下游扩张的战略，以及与目前占有市场所存在的需求相关的扩张战略，都应当谨慎对待，分辨其是否为多元化战略。沿着供应链展开的扩张也有一些确实属于多元化的范畴，但是大部分仍然并不隶属于这个领域。对于多元化战略范畴，应当针对项目确保其在资金以及市场策略等方面能够实现相对独立独立。如果新的项目只是一种扩张战略而非多元化战略，那么和既有的运营如何配合就是重点问题。是否独立，可以作为多元化战略的一个关键点进行对待。

2.独立的风险评估方案

多元化的企业战略，并不意味着新的项目完全不能借助于任何既有的资源。比较常见的资源共享，诸如品牌价值、以及某些人员等，都是允许的。但是 在借助既有业务力量的时候，务必做好评估，避免对既有业务形成不良影响。在确定没有不良影响的前提下可以允许借用，比较常见的包括品牌名称、域名，在人员方面的借调包括网管人员等。除此以外，保证新的项目独立发展，尤其是在资金和风险评估这两个方面必须保持独立。很多多元化项目从立项的时候就开始存在有对于企业既有业务框架和资源有着天然的依赖，进一步会在规划过程中将很多风险转嫁给既有业务框架。这可以说是很多多元化战略失败的开始，因为过度依赖现有的资源，从而导致在核心竞争力打造的时候也会出现依赖情绪。正确的做法是从资金到风险评估到项目可行性评估等诸多环节，都对新的多元化项目保持独立核算。企业对待多元化项目，应当像一个投资商对待一个全新项目一样，用这样的态度，才能推进多元化的健康发展。

3.独立的资金使用策略

资金方面独立核算，务必不要与企业现有的业务混杂在一起。对于这一点，上面一个方面也已经做出了浅要分析，但是在这里仍然需要进行强调。资金是一个新项目正常起步运行的关键，同样也是衡量一个项目是否成功，乃至于是否值得保留其继续生存的唯一准绳。只有独立的资金核算，才能看出多元化战略是否成功，以及是否需要关停。如果一个项目在预定的时间内没有完成目标，认真考察其是否具有之前估计的竞争力。如果必须要为其进行进一步的资金输入，当做一个陌生的投资商那样谨慎考察，并且将资金投入所需要的成本和应当收到的回报都明确提出。不在资金层面做任何的模糊，才是保证企业的基本权益最终红线。

三、谨慎展开多元化

多元化战略是企业众多战略中的一种，很多企业在发展过程中都会将其纳入到视线之内。但是想要成功高效地展开多元化战略，唯有对其概念和内涵展开深入剖析，避免误入歧途，客观冷静地展开工作，以企业的既得利益作为准绳。唯有如此，才能让多元化战略成为推进企业发展的动力。

参考文献：

[ 1]顾斌.企业多元化发展战略的几点探讨[J].现代国企研究,2019(2)

[2]刘凌涓.试论当代互联网传媒企业多元化发展战略[J].传播力研究,2019,3(27)