业财融合中财务BP岗位模式研究

倪东

摘要：随着市场经济快速发展，企业管理逐渐呈现多元化趋势，业财融合中的财务BP岗位得到广泛应用，有效提高了财务管理水平。然而企业要想在不断变化的市场环境中提高综合竞争实力，需要深入研究业财融合中的财务BP岗位模式，保障业财深度融合。本文主要讲述了业财融合和财务BP内涵，分析了业财融合中财务BP岗位模式的出现原因和意义，指出了现阶段业财融合中财务BP岗位模式存在的问题，制定了有效的财务BP岗位模式应用措施，力求强化财务BP岗位工作质量和效率。

关键词：业财融合；财务BP；岗位模式

引言：近年部分企业发展速度较快，开始从小型规模发展到集团企业，传统的财务组织为了满足企业发展需求，开始向业财融合转型。而财务BP岗位模式作为独立的财务职能，在业财融合期间被细分出来。相比其他财务岗位而言，财务BP岗位综合能力强，是促进业财融合的重要条件。企业要想有效发挥出财务BP岗位模式应用价值，应根据发展需求设计合理的财务BP岗位模式实施策略，增强财务BP岗位工作效果。

一、内涵

业财融合是指业务管理和财务管理相互融合的简称，二者互为助力，贯穿于企业经营活动全过程，由业务牵引财务，财务支撑业务，相辅相成。在业财融合中，财务人员通过现有信息资源，系统了解企业运营情况，协助企业科学配置各类资源，并向业务部提供业务优化建议和风险规避方案。财务人员的工作内容不再是以事后核算和监督为主，开始从价值角度，提前预估业务运营风险，计算业务投入成本和绩效等，并将重要信息反馈给业务部，为业务人员工作提供参考。另外，业务人员的工作内容也随之出现改变，需要在完成业务运营和对外销售的同时，控制好业务成本，规避各类风险，保障企业利益最大化。

财务BP岗位模式是一种财务组织模式创新形式，是财务转型的模式之一，属于新兴财务岗位。它是现代企业BP模式下的一个分支。财务BP岗位模式下的财务组织，会将财务管理前移到业务活动中来，通过了解业务模式、追踪业务动态，系统掌握业务信息，促进业财信息融合。同时，财务BP岗位模式通过转变组织模式，推动财务部跨部门合作深度，能够有效细化财务管理颗粒度。财务BP岗位职责包含建设财务BP服务流程；协助业务部门处理相关财务工作；建立财务收益管理模型，负责财务预估和提示风险；对业务部项目进行全过程跟踪管理、业务盈亏测算等。

二、业财融合中财务BP岗位模式的出现原因和意义

自从互联网发展成熟，我国信息化技术得到广泛应用，行业信息更加透明，导致部分企业发展受限。尤其近几年随着疫情出现，部分企业要想在市场竞争中获取持续发展，必须实施业财融合，通过精细化内控管理，掌控好投入成本。在这种背景下，财务BP岗位模式应运而生。该岗位模式的出现，可以充当业务合作伙伴，为业务运营出谋划策，从业务可行性分析到合同签订审核，再到后期款项支付，财务BP可以运用财务专业知识帮助业务部门解决实际问题。随着财务BP岗位模式的落实，可以通过打破传统角色定位局限，借助分析和建模预测业务未来发展趋势，判断业务发展前景，预估经营缺陷，通过主动参与业务决策过程，驱动业务发展，提高盈利。[1]

三、业财融合中的财务BP岗位存在的问题

1、岗位权责划分存在不足

财务BP岗位模式是在集团企业财务转型的背景下出现，其在我国实施时间较短，关于财务BP岗位模式的实践案例较少。企业在探索岗位权责时，极易受到传统思维影响设计岗位权责，通常是将总体任务分配给财务BP岗位，要求财务BP岗位在规定时间内前往一线了解业务运营情况，分析业务经营模式是否合理，限期完成业务预算，提供财务整合方案等，未能细分各项任务的落实情况，没有将具体任务分配到岗。在这种情况下，财务BP岗位存在随机分配工作职责的情况，未能实现转岗专职，导致岗位权责划分不清，在后期出现财务问题时，财务BP岗位极易出现推卸责任的现象，不利于业财有效融合。另外，部分企业在划分财务BP岗位权责时，会选择模仿其他企业的方式进行，未能借鉴其他企业财务BP岗位权责划分形式，深究岗位权责划分要领，一般采用照搬的方式，将其他企业财务BP岗位权责划分形式直接运用到内部中来，导致财务BP岗位权责划分不符合运营实情，影响了财务BP岗位职能发挥。

2、财务BP绩效衡量难度较大

业财融合中的财务BP岗位模式，对业财部门运转具有重要影响，能够为提升财务管理质量，强化业务经济利润提供良好保障。财务BP岗位在日常工作中需要将客观工作要求、专业工作行为与主观思维结合起来，根据收集到的业务信息，判断业务运营模式是否科学，分析业务决策是否合理等。比如，当企业受到政治因素影响，必须投资一个不赚钱的业务时，财务BP岗位中的工作人员需要从客观视角出发，判断该业务是否可行，通过IT算法模型预估业务收益。但是目前部分企业在业财融合中实施财务BP岗位模式时，无法选出合适的方式衡量财务BP岗位绩效。对于部分需要通过主观思维开展的工作，无法设计合理的绩效考核指标，也无法通过量化的方式判断其工作绩效是否达标，导致绩效衡量难度较大，无法全面规范财务BP岗位工作行为。

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3、信息沟通有待加强

虽然近年部分企业开始大力将信息化技术运用到业财融合中来，并为财务BP岗位配置了相应的网络办公平台，但是业财部门在相互传递信息中，受到系统开发限制，业财数据录入口径不一致，使得信息整理格式存在不同，从而引发信息沟通不畅的问题，导致业财信息失真、内容不完善等现象频发，不利于财务BP岗位通过现有信息资源，精准进行预算经营分析、比率分析和趋势分析等，阻碍了财务BP作用发挥。另外，部分企业财务BP岗位工作者的沟通能力较差，无法有效运用专业理论知识，对业务信息和财务信息进行加工整理，经常采用专业术语与业财部门负责人沟通，导致负责人无法准确了解财务BP提供的工作思路，从而弱化了财务BP岗位工作价值。

4、缺乏财务BP人才

近年随着企业快速发展，对财务BP人才需求逐年提高，需要相关人员熟知业务逻辑，明确财务流程，在工作中能够发挥出岗位职能，将业财连接起来，做好业财增值服务。但是目前能够有效完成财务BP岗位任务的人才较少。现今财务BP岗位上的工作人员大多是从传统财务转型而来，仅能完成基础性数据整理、报表设计等工作，工作人员对财务BP理论知识和岗位职责缺乏充分了解，未能有效掌握业务流程，在工作中无法有效找出业务运营与预期差距，也无法提出可执行对策。甚至部分财务BP人才对现代化技术缺乏深入认知，在开展数据分析工作时，未能有效利用大数据分析技术和IT技术，总结财务信息的逻辑性，未能从微观层面出发，对有关业务的财务低负毛利率进行专项分析，整体上的工作质量较差，影响了业财融合效果。

四、业财融合中财务BP岗位模式实施策略

1、改进岗位权责划分缺陷

其一，通过内部调研的方式，系统了解现阶段岗位权责划分缺陷。企业可以按照业财融合中财务BP岗位模式实施需求，设计一份关于岗位权责划分满意度的调查问卷，让财务BP岗位工作者如实填写。企业根据工作者反馈，按照以往财务BP岗位实施效果，深入总结哪些权责划分存在不足，将具体问题提炼出来，制定可行的岗位权责划分缺陷改进方案。其二，设计岗位权责制度，处理岗位权责划分不清晰、边界模糊的问题。企业可以在该制度中，明确各个财务BP岗位需要完成的职责，划清各个岗位边界，防止一个职责出现多岗位负责，或者一个岗位担任多种职责的情况，并讲明各个岗位工作流程和质量要求，落实专人专岗专职。[3]其三，汲取同行企业先进经验，有计划的改进岗位权责划分缺陷。我国部分企业财务BP岗位权责划分较为合理，具有极高的借鉴价值。如华为企业在划分财务BP岗位权责时，按照发展战略将财务BP岗位权责分为四个板块，分别产品与解决方案财务BP、3大BG的BP、平台BP和区域BP。其中产品与解决方案财务BP负责产品投资评估体系、成本管理体系和运营风险管理体系设计；3大BG的BP负责协助业务总裁规划收入、管理经营效益和绩效；平台BP负责提供专业的财经解决方案，组织财务风险管理，推动业务目标完成；区域BP负责完成客户经营目标，提高运营资产效率。其他企业在改进财务BP岗位权责划分缺陷时，可以借鉴华为企业财务BP岗位权责划分思路，按照内部运营模式，有序分清财务BP岗位边界以及各个岗位权限。

2、优化财务BP绩效指标

企业要想在业财融合中有效发挥出财务BP岗位模式应用价值，更好的依托考核激励，彰显出关键绩效目标的引领作用，应按照实情优化财务BP绩效指标，将整体的财务BP目标层层分解，转化为员工的实际行动，根据员工的工作表现和工作态度，设置合理的财务BP绩效指标。财务BP岗位负责人应在优化绩效指标期间，负责牵头业财部门，从全局角度出发，统筹梳理可量化以及不可量化的工作内容，总结各个工作内容难易程度，按照实情设计可量化绩效指标以及不可量化的考核规则，切实打破“唯财务指标”论。例如，对于可量化的工作内容，如数据分析、财务核算和报表编制等，可以针对难度程度设计绩效指标，以六十分为合格进行考核；对于不可量化的工作内容，如通过主观思维进行趋势分析和比率分析时，可以按照业务运营质量、财务BP岗位工作人员的工作态度、出勤情况等进行考核，以六十分为合格，保障财务BP绩效指标可衡量、可评价。

3、加强信息沟通

一方面，建设信息沟通平台。企业可以让信息技术人员，利用网络技术在现有办公平台上，建设专门的业财信息沟通平台，要求信息技术人员统一业财信息录入口径，设计一致的业财信息整理流程和保存格式，防止信息在后期传递中出现格式不统一的问题，为财务BP岗位实施创造良好的信息环境。另一方面，深入参与业务部门日常活动与决策。财务BP岗位工作人员应在日常工作中，主动参加业务部门的经营例会，前往业务一线，与业务部门共同面对客户，动态了解业务运营模式，运用专业的财务知识为业务运营提供改进建议。同时，财务BP岗位工作人员在与业务部门沟通时，需要整理好业务运营产生的财务信息，做好业务预算、财务核算以及成本控制等工作，并定期向财务部负责人汇报工作成果，如实反馈沟通中遇到的情况和问题，按照财务部负责人提供的解决对策，有序调整沟通方式，不断加强信息沟通力度。

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4、培养财务BP人才

一是借助专人培训，培养财务BP人才。企业可以邀请同行专家，定期开展线下培训活动，让同行专家在活动中，向财务BP岗位工作者系统讲解财务专业知识、财务流程等，分享财务BP工作经验，使有关人员能够从中积累多种办公经验，完善知识体系，不断提高职业能力。二是通过网络培训，提高综合素质。企业可以充分挖掘网络资源，从中查找与财务BP岗位有关的法律知识、财经知识、实践案例以及现代化技术演示课程等，将其整合起来，推荐给相关人员，要求其按照个人办公需求自主选择学习内容。企业可以通过动态笔试考核的方式，检查相关人员自学效果，确保相关人才在自学中能够掌握多种专业理论和工作技巧，全面增强能力。

结语：综上，财务BP岗位模式是促进业财融合的关键，对提高企业综合实力具有推动作用。企业应在转型发展中，注重财务BP岗位模式实施，按照实情分析目前存在的问题，设置恰当的处理对策，并为财务BP赋予更多的权利和责任，保障自身在财务BP岗位模式协助下能够有效增强经济效益。

参考文献：

[1]吴新颖.财务BP在企业管理中的应用与研究[J].商场现代化,2020(07).

[2]张斌.基于BP神经网络的煤炭企业人岗匹配研究[J].煤炭经济研究,2020年(07).

[3]张岩珠.企业财务管理中"业财融合"问题分析[J]. 纳税, 2020, 276(24):127-128.