油品销售企业区外合资公司经营绩效考核的研究与探讨

刘琪

   [摘要]某油品销售企业区外公司在完善合资公司绩效考核体系过程中，基于现实性、合理性、科学性、创新性、严肃性等“五性”原则，制定合资公司经营绩效考核制度，将合资公司绩效考核纳入公司“1437”考核体系，作为一个考核主体具体实施。本文结合实际情况，对如何深化合资公司经营绩效考核的落实措施、分析存在的困难和明确改进方向进行了思考。

   [关键词]  油品销售企业；区外合资公司；绩效考核

1 前言

当前，世纪疫情全球肆虐，百年变局加速演进，各领域各产业加速重构、深度调整，外部环境更趋复杂严峻。成品油市场将迎来再平衡和整体重塑的契机，“网络发展”的生命工程也面临着十分严峻的形势，通过收购、新建的加油（气）站等形式拓展终端网络日趋困难，与相关单位成立合资公司，共同拓展经营市场，成为一种经营合资合作趋势。促进央地合资合作也是贯彻落实党中央重大决策部署和深化央企改革的重大举措，能够发挥央企强大的政治引领力，寻求新的经济“增长极”和高质量发展“助推器”。而如何加强合资公司绩效考核管理，提升合资公司经营创效水平，利用各自的市场和资源优势，实现双方互赢的战略目标，成为公司面临的新挑战。

2 绩效考核体系的构建

公司在完善绩效考核体系过程中，突出现实性、合理性、科学性、创新性、严肃性等“五性”原则，力求科学、规范、高效。

2.1 突出现实性。

2.1.1某企业现有合资公司11家，其中控股合资公司7家、参股合资公司3家、全资子公司1家。随着合资公司业务的变化，新增合资公司将视情况纳入考核对象，动态设置、调整相关考核指标。

2.1.2 在绩效考核管理中，着眼于工作实际，审时度势，抓住重点，把握关键，力求解决合资公司经营绩效考核实际问题，服务于企业发展战略。

2.2 突出合理性。

2.2.1 根据合资公司运行的成熟度以及业务情况，对4家合资公司单列考核，1家合资公司并入地市公司考核。

2.2.2  在制定考核制度过程中，多次征求合资公司意见，充分考虑合资公司章程约定的条款，紧紧围绕董事会审议通过的经营计划完成情况、合资合作协议履行情况、履职情况等开展考核，有效承接公司整体年度目标任务。

2.3突出科学性。

2.3.1  划分考核周期，控股合资公司考核周期分为月度考核、年度考核。参股合资公司和全资公司考核周期分为半年考核、年度考核。

2.3.2  划分考核指标，控股合资公司设置关键绩效指标、基础管理指标、党建考核指标、约束性指标；参股合资公司和全资公司设置关键绩效指标、约束性指标。

控股合资公司绩效考核指标	指标		月度	年度	考核方法
			权重	权重
	关键绩效指标	经营总量	20%	50%	经营总量考核得分=成品油经营总量×75%+天然气经营总量×25%
		成品油零售	30%		成品油零售考核得分=自营机出计划完成×50%+自营机出价格不到位×50%
		易捷服务	15%		易捷服务考核得分=基础品类营业额×40%+易捷到车额×20%+自有品牌营业额×20%+易捷服务毛利额×20%
		利润	35%		利润考核得分=当进当销测算利润目标完成×50%+报表利润同比×50%
	ROCE			15%	资本回报率（ROCE）得分=当期ROCE/上年ROCE×100%。ROCE=息前税后营业利润/（权益+有息负债）
	基础管理			15%	基础管理考核得分=基础管理考核×50%+合资企业考核评价×50%
	党建考核			20%	党建考核执行基层党支部分类定级。从基层党建、宣传思想文化、人才队伍建设、党风廉政建设等方面开展考核。
	合计		100%	100%

（图一 控股合资公司绩效考核指标模型）

2.4突出创新性。

2.4.1 程序落实过程中注重“闭环管理”。细化经营部门、财务部门、审计部门、人力资源部门的指标（计划）调整、审核、复核以及结果汇总、复核等职责。固化执行落实的时间节点，确保各环节的有效衔接。

2.4.2程序落实过程中注重“人文关怀”。如遇上级公司考核办法调整或市场变化等情况，可动态调整考核指标权重或考核办法，由绩效考核领导小组审定后下达调整通知。因疫情等不可抗力导致市场情况异常的，合资公司所属管理单位可向绩效考核办公室提出还原相关指标数据的书面申请，由各专业部门给出专业意见后报绩效考核领导小组审定后进行还原。

2.5突出严肃性。

2.5.1各部门需根据相关制度和规定真实、准确、全面统计报送各项考核指标。对虚报瞒报、恶意调整指标值的，经查实后予以通报批评，并按相关规定严肃处理。

2.5.2 合资公司对考核数据和结果有不同意见的，可以在通报印发5日内提出，相关部门予以答复或修正；对结果仍有意见的，可向绩效考核办公室提出书面意见，由绩效考核办公室向绩效考核领导小组提交审议，并确定最终结果。

2.5.3 强化薪酬分配与绩效考核联动机制，严考核、硬兑现。合资公司绩效考核结果作为领导干部薪酬兑现的依据，建立“事争第一”的导向，排名靠前、收入靠前，显化考核结果，拉大兑现差异。

3  存在困难和问题

3.1 由于合资公司的特殊性，沟通、协调等部分工作还无法量化。虽然在绩效考核体系中，运用有关管理理论对经营目标任务进行了分解设计，但是在实际工作中，并非所有的工作都可以量化，对于无法量化、界定不清晰、职能有交叉的工作，还存在推诿扯皮的风险。

3.2 绩效考核方案是否具有可持续性？考核结果是否与工作实绩相符？薪酬激励是否能够有效发挥激励作用？绩效考核制度是否能够适应工作重心的改变和环境的变化？这些还需要在年度绩效考核中持续完善和巩固。

4  改进方向

针对目前的问题和困难，还可结合合资公司实际，继续完善经营绩效考核的整体流程，绩效考核结果逐步与人才成长通道、薪酬分配、中长期激励、员工教育培训等政策制度相衔接，进一步提高合资公司参与的积极性和主动性。同时，随着经营绩效指标（计划）的日渐完善，可采取现代信息化管理手段，通过信息化绩效考核系统，使得绩效考核工作更加公平、公正、合理。

5  结束语

“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。企业发展需要的不是最好的模式，而是最适合的模式。符合企业特色的绩效考核体系，是维护公平、公正的考核环境，保证考核有序进行、发挥实效的强有力武器，能够使得企业管理更加简单有效，支撑企业高质量发展，保障经营管理逐步走向规范化、专业化，甚至国际化。

[参考文献]

1. 千海.华为讲管理.2018（03）：87-90

2. 赵晶.管理就是做考核，只有考核到位，管理才会高效.2017（09）：205-207

作者简介：刘琪，女，辽宁省沈阳市人，毕业于辽宁石油化工大学国际经济与贸易专业，大学本科学历，经济学学士学位。经济师、一级人力资源管理师，现就职于中国石化销售股份有限公司辽宁石油分公司党委组织部