浅谈国际工

赵旭

中国水利水电第六工程局有限公司 省市：辽宁省沈阳市 邮编： 110000

导语:近些年来，我国建筑市场的竞争日趋激烈，很多企业逐渐开始转向海外市场的业务承包，不断开拓新的经济利润点，管理对于企业经济效益的提高起着至关重要的作用，就当前的发展形势来讲，我国的对外公司对于海外工程项目的管理还缺乏关注和足够重视，在项目管理模式上也还存在着很多与国际市场不相符合的地方，直接影响到公司的对外竞争能力，使得经济效益的增长不够理想，要想改变这一现状，就需要吸取海外工程项目管理中的经验教训，做出有力的改革举措。笔者有幸参与中国水利电力对外公司承包的南美国际工程并负责此工程的经营管理工作,下面结合此工程浅谈一下在工作中所总结的一点小经验。

一、我国海外工程项目管理的现状：

由于各个公司管理机制和机构设置的限制，很多企业多采用获得海外工程项目再转包出去的方式来从中获取一定的经济利益，具体的做法就是企业通过利用国际投标报价来获取工程项目，并从国内寻找或邀请合作伙伴参加工程的投标报价阶段，与合作伙伴之间签订内部的转包合同，就可以将工程项目转交给其他单位执行，这样公司就可以从中收取一定的管理费用，在工程实施的过程中实施相应的服务和指导。这种模式实际上存在着很多弊端，首先，容易引起工程项目的失控现象，将项目转包给国内的相关单位，转包单位负责施工的安排组织，在转包合同中虽然规定转包单位应当服从公司的领导和指挥，公司有权力参与到项目的管理中来，但是由于这些项目多是由转包单位自担风险、自负盈亏以及自筹资金建立的，在项目管理中公司往往不好插手，并存在为难心理，大多数的转包公司往往不愿听取公司指令，使得公司对项目的管理失去控制。对外承包的合同大多是由业主和公司签订，履约保函和预付款保函都是由公司对外出具的，公司本身对外承担责任，很多转包公司的规模较小，只有有限的资金支付能力，根本无法向公司出具具有法律效力的担保，如果公司承包的工程项目规模较大，需要投入大量的资金，那么就可能造成转包单位的资金不足，缺乏经验，导致工程项目在中途陷入困境。项目管理水平如何是企业管理素质和状况的集中反映，在项目实施结束后，很多业务骨干往往各奔前程，返回自己的工作岗位，影响了管理和指挥项目的水平和能力，对所出现的一些重大问题往往很难拿出有效可行的方案进行解决，使得各项工作都难以深入。经济效益如何在很大程度上取决于项目经

营管理如何，项目转包形式大多都是一次性和临时性的经营管理方式，并且缺乏

国家承包的经验，无法适应国外的情况，并且难以取得较好的经济效益。

二、国际工程风险因素分析：

由于国际工程项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，致使在建设周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界因素交叉影响又是风险显示出多层次性，风险所致损失规模也越来越大，这些都促使工程管理人员和时间上对工程项目的风险管理相当重视。所以在投标前，编标过程中需要认真分析考虑风险因素。

政局风险是从事海外工程承包中可能遇到的最大的一个风险，很多国家政局很不稳定，政府更迭、内外战争、恐怖活动等都会对项目的实施造成很大影响。典型的例子如曾经的伊拉克项目。目前笔者所在工程也面临着政局风险是前期投标时尚未考虑到的。当地国厄瓜多尔今年面临总统大选，厄瓜多尔可尼尔防洪项目是目前在任总统所提出建造工程，如在换届期间工程不能提前完工，有可能面临总统被换，并且下届总统不认可此工程合同很多工程量不予支付的风险。目前其他集团公司在南美洲其他国家已发生此类情况，拖欠800万美金尚未支付需通过公诉解决问题十分麻烦。所以为了避免我们的工程成为政治因素的牺牲品，需提前防范于未然。

市场风险涉及的方面很多，有的国家建筑市场比较混乱，工程的发包、承包不规范，大量的企业不规范竞争，对于大型的声誉良好的承包商，在这样的市场中承建项目存在极大的风险。当地国材料类型稀缺，大型材料制作时间较久，材料费昂贵。虽然签署材料价格调差合同，但由于资金贷款不是中国银行，当地国柴油价格随国情起伏严重，柴油价格下跌导致当地国财政部门没有足够资金补偿材料价差。并且当地国制定针对外企柴油供应价格为本地柴油价格二倍。

合同风险海外工程项目中的合同风险是影响最大的一类风险。众所周知，相比于国内的工程项目，大部分国际工程项目的合同管理要更加严格，涉及的程序和文件都比国内的项目繁复的多，而国内的承包商大多数还缺乏国际工程管理方面的知识，尤其是合同管理方面的知识。笔者认为在国际工程上合同管理方面要和财务支付方面紧密结合，充分了解并认同了当地的法律法规及要求，同时了解并认同民俗民情及社会环境。由于当地国要求分包商提交的合理、合法的增值税发票及有效的外账发票。所以经管部在签署其他分包合同时需提前考虑发票提供

人所属发票的有效性，其发票所含(RUI)是否包含所需支付工作内容。否则根据

当地国财务税法是不允许支付的。在经济全球一体化的今天，国际工程承包市场的总态势与世界经济发展的态

势紧密相关，由于国际工程承受外部环境及行业内部局限因素的制约，承包人面临的风险贯穿于项目的始终存在在国际工程项目的实施过程中，如果对这些潜在的自身风险因素不能够正确辨识和分析研究并提出相应的应对措施，将对整个项目的顺利实施造成严重后果。

三、经营管理方法及经验：

项目初期由于刚开始做国际工程管理的工作，感觉缺乏管理方法和头绪。随

着工期进度的进行不断的自我总结吸取经验教训。

1. 经营管理：

1.1成本分析：初期出于公司整体战略考虑，本项目中标合同清单单价过低（如堤坝填筑，结构混凝土,钢筋,模板,开挖及支护单价）。部分材料价格大于投标询价（如逆止阀，分水闸绿化装修材料）采购困难。业主HSE要求严格，劳工法对员工保护较大，管理成本增加等一系列因素导致项目前期成本测算水平为亏损。经管部在项目部的指示下按月对整个项目进行成本测算分析并定期召开成本经营分析会，针对具体亏损项专项专改，制定方案变更设计和优化设计并在堤坝及防渗墙变更设计中取得了很好的成就。对成本增加项分析研究原因找出解决方法，如在同等条件下当期机械修理费超出上期，立即要求现场细心对机械的使用及维护保养，安全员监督自卸车轮胎是否在夹石子的情况下运行减小轮胎的磨损降低设备损耗率。

1.2考核制度：项目部出台进度成本考核机制，项目部针对项目的特殊性制定了“进度成本”考核方案，对各施工队制定每月“成本，进度”考核目标，严格按照考核结果进行奖罚，采用激励机制提高现场工效，争取相同单位成本下获得更高产值。形成项目成本全员参加，全员管理的局面，极大的提高全员工的成本意识并取得了很好的成效。

2. 结算管理：

2.1计量原则：在成本控制到一定程度下，要想增大收入就必须加大开源。项目部为了加强结算管理专门成立了结算小组，定期召开结算会议，研究结算

问题，对各项结算全面进行结算交底，提高大家的结算意识。在计量结算前

经管部需充分研究合同规范、工程量清单、单价分析等文件资料。加强测量内外业的沟通，出图做到工程量最大化，并聘请当地绘图工程师直接联络沟通计量理监便于绘图制作及修改。

2.2 谈判技巧：国际项目，语言是一道“关”。沟通过程中对语法、语气、语境的把握，对气氛、情绪、节奏的把控，翻译的作用至关重要。计量谈判前要充分提前思考自身立场，设想对方思维想出反驳策略，利用合同的模糊界定争取利益最大化。加强翻译的谈判思维，提前告知谈判的内容及我方利益的观点让其充分准备。做到不打无准备之仗，避免现告知翻译进行谈判。对合同中没有界定缺乏理论依据的项目，要坚持利益最大化的原则。了解国际规则、实施规范，以及所在国政治、文化、习俗、宗教信仰等有关项目管理和商务运作流程等现象，研究并发觉当地国人文思维方式，对待不同的谈判对象找到不同的解决办法，抓住薄弱的缺口进行多次谈判。避免急于求成，不要在初次谈判时让对方把观点定死导致后期谈判无法进行。如分水闸基坑排水沟开挖，项目部坚持利益最大化的原则最终历时半年的谈判过程，寻找到恰当的时机谈判成功按合同开挖最高单价项给预结算直接利润收入约 50万美金。由于当地监理业主主观思想不愿承认或接受自身及设计的错误导致无法形成索赔，在持久的谈判中我方需转换思维引导对方在隐蔽工程中给予设计等问题的补偿。

3. 分包管理：

3.1分包方式：目前我国海外工程管理现状大多是依靠转包出去的方式来从中获取一定的经济利益，由于当地国很多转包公司的规模较小，只有有限的资金支付能力，根本无法向公司出具具有法律效力的担保，如果工程规模较大转包单位的资金不足，缺乏经验将会引起工程项目的失控现象。结合本工程的特点及本公司自有的人员配备能力，可尼尔项目选择全部自营。随着工期的进行当地国监理对中国人施工的装饰及绿化工程要求严格十分挑剔挑导致工作进行困难，由于项目规模较小为了不影响整体工程，项目部决定转包当地公司并由分包商直接商谈监理。分包之前先由经管部对分包项目工程量核算并做内部成本分析，在与分包商报价做比较。由于分包商按单位工程量报

价，单价较高并不接受我方成本价格，经管部决定更换分包方式，雇佣当地

专业工人包清工按工时工日付款，甲供材料并限定工期，最终按时完工并跟按工程量分包方式比较节省了很大支出。

3.2管理技巧：为了按时完工本项目在高峰大干期间，租赁200余台自卸车，由于时间紧迫及当地国公司规模状况，200余台自卸车由近20支分包车队拼组。这导致经管部对分包的管控十分困难，工作量加大各个分包队问题繁琐直接影响了工作效率。根据实际问题经管部制作现场三联单签证，装车出车卸车全部记录时间并现场认可签字后方可计量结算，每天下班后及时跟现场队长对照单据，流程规划紧紧有条避免任何缺漏。寻找规模略大，人员便于

管理的车队做主体，并商谈其他规模较小零散的个人车队合并到其下，化零为整便于管理，减少繁琐的结算资料，提高有效利用时间，效果显著。

4. 索赔意识：

4.1变更索赔：经管部全员加强索赔意识及学习，认真研究合同条款，找出合同缺陷之处，发现变更索赔机会，建立专项资料档案。时刻关注挖觉由业主及监理违反合同原则的行为、设计变更及设计缺陷、合同文件缺陷、施工条件和施工方法的变化、当地国政策法规的变化、不可抗力事件、不可预见因素等原因引起的索赔机会。

4.2 保险索赔：索赔意识不仅仅是对监理及业主索赔，同时关注工程一切险，第三者责任险的事件发生对保险公司积极进行索赔。研究保险合同条款，第一时间尽量多的收集事件发生的影像资料，仔细挑选上报损失的公文及清单不要掉进保险公司合同条款的免赔项中，并考虑最低免赔额与国内保险公司派遣的公估方进行谈判需做合理的工作。结束语：国际工程承包作为一项跨国进行的综合性商业活功，它涉及到两个

或两个以上的国家，这就必然受到多个外部客观因素的制约。同时承包商的自身

竞争能力、经营水平、施工管理水平及相关工作经验等自身局限因素也影响国际工程的盈利水平。风险和利润是并存的，在一定条件下他们是可以互相转化的。国际工程承包成败的关键在于如何正确地看待风险、分析和预测风险，并懂得采取积极的防范和利用风险的措施。对于由于自身局限因素而引起的潜在风险，承包商减轻风险损失的重要工作是努力提高经营管理水平、优化工程管理、严密施工组织、严格规章制度和抓

住时机进行合理应对。国际工程的特点决定了其在执行过程中各种不可预见因素存

在的必然性，只要能认真分析自身因素的潜在风险，并积极应对防范，一定能将风险损失控制在最低限度。