关于EPC项目管理的实践与思考

EPC 工程总承包模式在我国正大力发展， EPC 工程总承包在使用过程中也是有利有弊。为了尽可能地避免风险的发生，保证 EPC 工程总承包项目的合理、合规实施，需要各参建单位对 EPC 模式充分理解，各专业人员在前期做好风险防控工作，运用信息化手段对施工项目加以管理，来实现 EPC 项目管理目标。

一、EPC项目管理特点

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   2. 在EPC项目中，EPC总承包商承担了设计、设备主材采购、工程施工和调试及试运行等工作，同时对整个项目的质量、工期、造价等全面负责。

   3. EPC项目管理的涉及面极为广泛，其中包含业主针对工程项目的施工要求，设计方需要负责的设计工作内容，采购部门针对工程中需要的各式专业设施以及材料的购入，施工单位的设计施工，生产中的组织管理，监理单位的施工监督管理，本地相关质量检验机构的查验和备案等众多方面。

   4. EPC项目管理中需要处理人员以及其他方面的众多事情，同时这些事情之间彼此制约、互为影响。各个方面都存在着自身的诉求、行为方式以及思维模式，作为管理人员，应该对各式因素加以协调管理，使其统一到相应的项目整体目标中。由此可见，其管理过程是较为复杂的。

二、EPC项目实施过程中的优、劣势分析比较

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   2. 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定。

   3. 减少了建设单位对施设计、施工的协调工作量，能够发挥总承包主体责任单一的优势，明确了总承包单位对工程的质量、安全、工期和造价全面负责。建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。

   4. 一般EPC项目建设周期长，可能会存在通货膨胀、物价上涨而引起各项费用增加，投标中EPC总承包商与业主签订一般是总价合同，如果总承包商与业主所签订是合同中没有调价条款，必然会出现扯皮现象。

   5. 由于业主在招标时仅提供概念设计，设计深度较浅，招标时项目仍然有较多不确定因素，会有很大的不确定性，业主未对项目的背景概况、范围内容、预期目标、功能需求、主要技术经济指标、设计标准以及材料设备的品牌、规格、档次作出准确完整的定义和描述，承包商不能充分理解业主的要求，在实施中由于发包方、承包方所站角度不一样，会有理解的偏差。

   6. 如果设计单位与施工单位间利益协调机制不明确或不具有吸引力，而使得设计方放弃与施工方的利益分配，只关注固定的合同收入，重新回到传统模式下设计单位的角色中去，不愿意花心思去考虑可以优化的设计内容。

   7. EPC总承包单位管理人员综合素质较低，在工程施工过程中,传统模式仍然处于主流地位,而EPC工程总承包模式属于新兴模式。虽然其存在许多益处为广大承包商所认可,但是在实际的应用过程中,仍有一大部分管理人员对其的认识不足,无论是在理论方面还是在管理经验上都还有所欠缺,这也就表明我国EPC工程总承包模式的管理者在综合素质方面有待提升。

三、EPC项目管理的难点分析

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   2. 设计和施工分离的现象比较严重，当下,在工程总承包模式的实施过程中,设计和施工还未能做到完全相辅相成,也就是说二者之间是相互分离的。这一问题也是影响EPC工程总承包模式实行的关键环节。

   3. 施工阶段造价缺乏事前控制。施工阶段特别项目前期的合同起草未对项目实行精细化管理，只是做好大环境的充分调研和外部协调工作，未明确责任、范围及完整的合同条款和技术规范书，开工前准备不充分存在“三边工程”边勘察边设计边施工，分包商供应商的交叉协调不力等情况，导致造价难以控制，容易在结算阶段造成隐患，导致索赔。

   4. EPC总承包管理组织体系不健全。根据对当前EPC项目的统计数据显示，项目管理的组织体系比较混乱，只有一小部分EPC工程采用国际标准进行项目管理，大部分的EPC工程项目管理并没有结合我国工程建设实际情况，导致一些管理组织体系存在不合理，甚至在有些项目上不存在EPC管理组织体系。项目管理技术相对落后，现代化的EPC项目管理是一个大系统，各系统之间的关联性很强，需要存储和传递大量数据和信息，且需通过专业化的管理来处理各种复杂的关系。我国EPC项目管理大多都是业主自行管理。对于项目管理的技术要求也较低，没有发挥出EPC项目的优越性。

四、对现阶段国内EPC项目管理的思考

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   2. 加强项目设计管控和科学管理
      必须做好项目设计的科学管理。第一，一定要保证项目设计的科学与合理性。有必要加强设计人员对工程设计重要性的认识，确保设计人员认真对待。设计总工程师应由设计单位的项目负责人担任，须常驻现场。无法常驻现场的，应每周至少来两次工地，同时另派一名熟悉业务的设计工程师常驻现场开展工作。设计总工程师应综合考虑设计进度并查验现场，若在施工现场中发现有设计遗漏的或需要修改的，应及时主动补充完善，主动解决设计问题，而不是施工单位有问题反映给设计单位，再由设计单位去解决。在设计过程中，应根据项目建设的实际环境、行业标准和业主的建设要求进行科学规划，以确保项目设计的顺利实施。第二，必须在项目的流程设计中做好评估风险，并考虑存在哪些风险的影响。一方面，项目的设计应该与业主进行沟通，必须保证业主满意，而且设计符合标准；另一方面，需要对实施后期可能遇到的因素进行综合分析和考虑，并在设计中采取风险防范措施。第三，应在总承包中建立和完善项目设计阶段的监督机制，监督承包商做好设计阶段的设计管理工作，一定要确保方案设计的质量要求。

   3. 加强全过程造价控制管理

加强EPC项目前期论证，明确项目建设内容、建设标准、建设规模、建设投资。其中确定建设标准和建设规模时要量力而行，不能盲目追求高标准，更不能人为扩大建设规模，确保项目技术上可行，经济上合理，社会效益明显，使建设项目真正具有可行性，而不仅仅是具有可批性。重大项目或非应急项目，具备深入可开展项目前期论证工作的，在启动项目招投标前，应该尽可能完成初步设计工作。

明确招标控制价；制定恰当的评标办法，鼓励投标人以不低于成本的适当低价中标。

推行限额设计以节约成本；初步设计和施工图设计工作必须由施工总承包单位共同参与，设计成果需要联合体各方共同签字、盖章。

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   4. 加强项目运作的全链条管理
      EPC项目运作要想到的应该是全局管理，不论是全链接管理过程中的报建、设计、采购、施工等的哪一个环节，都必须要有全局观、全链条管理的大局意识。EPC总承包单位项目部应成立报建部，旨在提前预控建设手续办理的各个关键点，并将它们融入到整个施工过程。报建部的人员应固定，不兼职施工现场的施工管理，具体负责以下工作：办理建设手续，对消防、自来水、燃气、电力、节能和人防等进行专项验收，处理水、电、气、热、通信等的对外协调工作，做好档案移交和综合验收备案工作等等。建设单位可派具体人员参与协调工作，以便整合资源，提高办事效率。在施工过程中，项目管理人员关注较多的是施工环节的安全、质量、进度和成本的管理，协调的是不同部门的资源与现场安全标准、质量标准和工期计划之间的矛盾，不太重视全周期的管理，导致有时某些环节出现问题，从而只能通过增加人力、机械等资源抢赶工期，造成大量成本支出，出现这些情况的原因往往都是只重视局部忽视整体，这些都是要协调解决的。对进度进行管理的好坏直接的关系到该工程能否在合同规定的时间内完成项目，在进行进度管理时，首先要制定好进度计划、严格地按照计划进行项目的施工，计划的编制应合理、审批应谨慎。
      

结论
EPC总承包工程管理模式的是新的项目管理趋势,这一趋势既给项目管理带来了一些优势，同时也带来了一些挑战，业主方的管理人员不仅需具有专门的管理学知识，还要具有全面的对工程进行管理的素质和能力，并且还要具备较强的协调能力，保证工程顺利进行，业主方要在工程的前期策划、项目设计、原材料采购以及施工进行全面的管理。为实现项目目标而努力。